摘要部分
摘要：文章通过对中日看似相似的民族文化进行探析，发现两国无论在文化的核心理念、人际间的信任程度、长短期取向、实用性与虚荣心的关注以及对外来文化的接受态度等方面皆存在很大的不同。分析这些差异有利于在华日企克服跨文化管理的障碍，从而为其人力资源管理提供诸多启示。 关键词：文化差异 泛儒家文化 跨文化管理 仁义 忠诚 长/短期取向
正文部分中国和日本常被认为是民族文化比较相近的两个国家。因此有观点认为国际企业跨文化经营常常遇到的文化摩擦问题不会出现在在中国经营的日本企业中。然而通过深入的探析可以发现，两国的民族文化其实亦存在很多差异，而这些差异也直接导致在华日企的文化适应和与当地文化相融合之需要的产生。

一、 中日民族文化概观

中华民族的文明以儒家文化为代表。孔孟儒学在几千年的封建社会甚至当今社会中一直扮演着极其重要的角色。中国的儒家思想讲“仁”、“礼”和“义”，而“仁”的思想尤为核心。如《论语???八佾》中曾讲道：“人而不仁，如礼何？人而不仁，如乐何？”可以看出作为儒家思想中人的行为至高准则的“尽礼”，仍是在“仁”的思想的指引与节制之下的。孟子也用最通俗的语言表达着这个意思，所谓“仁者无敌” ，探讨的还是“仁”的理念对于个人与国家的意义。
究竟何者为“仁”？“仁”字的涵义，或者说中国儒家思想的精义，用四个字概括起来，即“推己及人”。中国人数千年来基于儒家思想而确立的力求达到个人价值实现的“修、齐、治、平”阶梯式模型便是这种精神的写照。所以，在孔孟儒学的价值体系中，若说“兼爱天下，成己达人”是做人的最高标准的话，最低的准则可以表述为“己所不欲，勿施于人”。
日本的文化体系主要由三部分组成，即中国的儒家文化、源自印度的佛教和日本民族原有的神道。其中尤以儒学对日本文化的影响最深。在日本，年长和社会地位较高的人常常以孔孟之道作为“座右铭”。体现在企业文化或企业管理上，许多公司的经营理念仍具有相当浓厚的儒学色彩，例如，丰田汽车公司以“天地人知仁勇”为其座右铭，它的来源就是孟子的“天时不如地利，地利不如人和”以及孔子的“好学近乎知，力行近乎仁，知耻近乎勇”的思想。

二、文化差异探析及在其影响下的人力资源管理差异

尽管对日本文化体系产生最重大影响的儒家文化源自中国，然亦应看到，儒家文化在与日本本民族文化的交流与融合中被赋予了新的特征，使其在诸多方面表现出异于作为其源起的中国儒学的特点。这种文化被当代学者命名为“新儒家文化”或“泛儒家文化”（Neo-Confucianism） 。尽管同中国的儒学有诸多暗暗相期之处，然而两种文化间相异相乖之处亦多。具体体现在以下几个方面：

1、 中国文化的核心在“仁”，而日本文化的核心在“忠”。

以“仁”为特征的中国文化更多地对雇主提出要求，使其优恤、关爱员工，以期换得员工的尽忠。然而就中国的员工而言，受宗族观念的影响，他们只肯忠诚奉顺于自己的父辈或家族，而多半不会将这种忠诚对待于朋友与雇主。在日本，情况则截然不同。无论是被称为“德川时代重要的中心价值”的“忠诚”， 还是日本文化发展历程中一以贯之的武士精神，皆使日本雇员把对父辈的忠诚推及到对雇主身上，把后者当作前者的影子而为之效力。日本俗谚说：“尽忠即尽孝”，在中国，相应的俗语却被表述为 “忠孝不能两全”。其实，“仁”的思想在日本的泛儒家文化中同样存在，但是具体在企业的人力资源管理上，两国的表现有所差异。中国企业的雇主对于员工的仁义仍以物质奖励为主，而日本企业则习惯于在企业内普遍施实行自下而上的决策流程，以使员工的参与感得到极大的满足。

2、 中日文化在“纪律”与“质量”上的不同理解

按照霍夫斯蒂德的国家文化模型，中国和日本两个国家在“权力化程度”一项上的得分均较高。 这说明两国对于层级制度皆有较高的认同度，论资排辈现象皆较明显。然而表象略同，根源则异。受日本泛儒家文化“忠恕”思想的影响，日本员工身上普遍体现出根深蒂固的等级制度观念以及对于权威的绝对服从。日本的企业大多有“社训”或“社是”，以此来进行对于企业成员的道德规范、行为原则、工作态度和工作作风的教育。另外，日本企业大都受“经营即教育”思想的支配，特别重视工作的质量。他们认为，企业的发展在于技术和产品的不断创新、质量的提高以及经营管理的不断改进和完善。
而在中国，儒家文化的“中庸”思想在传播与继承过程中经过了一系列的扭曲和庸俗化的理解，从而在中国雇员的价值观中形成了类似“木秀于林，风必摧之”，“多一事不如少一事”这样的思维惯势。这种思维方式使得中国员工乐于逃避责任，易于放弃脱颖而出的机会，并安于层级化的制度。因此，规章制度与组织纪律之于中国雇员更像枷链，是作为脱卸责任的代价而被强加于身的。相对于日本员工，中国员工对于纪律的遵从更多是被动地接受。同时，因为感觉单个产品或单项服务的质量优劣同自己的个人利益关系并非十分密切，所以中国员工对于质量的提高和管理的完善也并不太关心。

3、 中日文化在信任与人际关系上的差异

《论语?子路》里面曾经讲道：“君子和而不同，小人同而不和。”所谓的“和”，就是人与人之间的互补、和谐与合作。“和”的精神衍化到今日，就成中国人高度重视的人际关系的营造，只不过在中国当今的社会，这种“互补”的关系更多地被“互利”的关系所取代。中国企业文化具有伦理型特征，在企业占主导地位的伦理群体常常是企业内分散的小群体。以亲朋、同乡、故旧、感情融洽等因素为纽带。正是因为这样的非正式团体的存在，使得中国企业有讲“人治”、“情治”与“法治”结合的传统。一般来说，在商务往来中如果没有家庭或友情的约束，中国人之间很少有信任关系。外国商业组织要和中国的商业组织合作愉快，就必须建立朋友或家庭间的非商业关系。 相比而言，日本社会对于非商业的人际关系的营造比中国要简单一些。日本文化中的人际关系更多以团队的形式表现出来，这或许是根源于日本人内心深处的危机感和忧患意识而形成的“团结合作，一致对外”的思想。而中国文化在霍夫斯蒂德的国家文化模型测验中虽然也被证明属集体主义文化， 员工却普遍缺乏对于小组其他成员的信任，加之长期计划经济体制下形成的工作职责分配模糊化之痼疾的存在，中国的雇员似乎总是摇摆于个人与团队之间，举步踯躅。

4、 中日文化中的长期/短期价值取向（long/short-term orientation）

在霍夫斯蒂德的国家文化模型中，中国在长期价值取向一项上得分很高，这说明中国长期取向明显，即人们对“稳定”需求强烈。 这一发现从一个侧面暗含了中日两国文化共有的特征，即对于风险的高度规避意愿。但是宏观的价值取向判断并不能掩盖两国国民的具体经济行为在长/短期取向上的差异。一般而言，中国人愿意投入时间、金钱和精力，但他们希望马上就得到明显的利润回报。在这一点上，日本人则体现出相反的特征。日本企业在员工培训上的投入常为其他国家的竞争对手所惊叹。日本员工亦视接受培训为被企业重视的象征和自我实现的途径。培训是陪伴员工整个职业生涯的事情，亦是企业激励员工的一种有效的手段。而在中国，如果接受培训不能在收入的增加上得到体现，员工就会缺乏培训的积极性。而如果培训内容是非技术类的，又常给员工一些心理暗示，使其认为这是即将得到提升的象征。

5、中日文化在“面子”与“实用”上的差异

令西方学者颇感兴味的“面子”(face) 问题，在中日两国的民族文化中都普遍地存在。不同的是，日本人将自己脆弱情绪的表露视为最丢面子的事，深受中国魏晋人的名士风流影响的他们，崇尚接人待物不动声色。即使在工作与生活上遭遇挫折，亦不肯吐露出来与人分享，因而导致内心巨大压力的堆积，最终塑成了性格中抑郁的气质。而在中国，数千年的官本位文化造成了国民对于好听头衔的狂热追逐。被赋予一个“经理”类的头衔对很多中国人来讲是莫大的荣耀，是最得面子的事，哪怕头衔下并无任何实权。
相对于面子与虚荣，日本人更加重视的是实用性。仅以餐具为例。同样是调羹，日本的调羹把手的背面有个细小的缺口，目的在于调羹被搁置到较大的碗里时缺口与碗沿相合，不致滑落到碗里。日本的碗常会有一个凹口，为了吃东西时嘴巴可以放在那个凹口里，吃起来更方便。日本人做事首先要考虑到实用性，然后才是好不好看的问题。

6、中日两国对于外来文化的态度

两个国家对于外来文化的接受态度有着明显的差异。中国人忠于祖训，不喜变化。中国人对于自己的文化总是有一种强烈的自尊心。在中国人看来，中国文化比起其他文化来，更加悠久和优秀。相反，日本人并不认为自己高于其他国家，相反还很赞赏别国的东西，因而他们能够比较虚心和公正地对待西方文化。其狭小的领土、匮乏的资源和并不为少的人口使得日本的国民教育尤其重视对于获取别国资源、获得别国支持和学习他国文化重要性的宣传。日本人常常会兼收并蓄地吸取外来文化的各个方面，并尽可能地使之与本民族原有的传统文化结合起来，这就使得日本的文化能博采各家之长。

三、文化差异辨析对于在华日企人力资源管理的启示

最近的十年见证了日本企业在中国的发展由盛转衰的过程。前有美国引领信息技术科技革命，后有“中国制造”、“韩国制造”的步步进逼，相对摩托罗拉、三星们的强劲上升势头，日本企业在中国的前进更像是“爬行”。 这当中固然有日本企业经营理念相对陈旧，经营思路比较保守，战略定位失当等原因，然而由于缺乏对于两国文化差异的认识而造成的人力资源管理举措的失误亦是不可忽视的原因。基于以上关于两国民族文化及人力资源管理差别的探究，作者在以下几方面为在华日企提出建议：

1、 保健因素与激励因素并举。

日本企业习惯采用由下至上的决策流程。此种举措是以赫茨伯格的双因素理论及马斯洛的需求层次理论为支持的。然而据我国学者刑占军等的调查报告， 在马斯洛需求层级中最不被中国员工重视的正是尊重的需要。基于中国当前的经济仍不够发达和人均收入较低的现状，保健因素对于员工的激励作用仍是主要的。换言之，中国雇员至少要在保健因素得到较好满足的前提下才会将目光转向对于激励因素的追逐。因此日企管理者在激励员工时须保证保健因素与激励因素并举。单纯依靠对雇员自主权的扩大化及参与度的强化难以取得对其本国员工进行激励时所取得的效果。

2、 考虑到中国员工的流动意愿，做好人力资源规划

中国雇员不像日本雇员一样具备高度效忠于雇主的意愿，这就要求日企管理者对其固有的终身雇佣的理念进行适当的调整，要充分考虑到中国员工的流动意愿，并事先做好人力资源规划，及时地预测未来特定时期的人力资源需求与供给，从而在员工流失后可以及时地招募到合格的替代者。另外，日企管理者的以培训来保持、激励员工的思路须做一定的调整。培训应更有针对性，培训前要向员工澄清培训的目的与对其接受培训后能力提升的期望。适用于日本企业员工的“软知识”的培训应适当减少。同时要实行基于能力的绩效考核制度，将员工技术能力的提升与其个人的薪酬联系起来。

3、通过培训提高纪律与团队意识

在华日企应有意识地加强在组织纪律方面的培训，对职工进行团队概念教育，不要因为中国文化中对于个性与冒险的抑制和集体利益大于个体利益的传统观念就想当然地认为团队意识是中国员工固有的品质。可以考虑通过孤岛生存技巧模拟等形式的拓展训练提高中方雇员对同伴的信任感与合作意识，从而在企业内部形成巨大的整合力和战斗力。

4、培训日方管理人员，使其了解中日行政管理体制的差异和中国的具体国情

重庆中日合资C&S汽车公司的陈先生辞职的原因主要是他认为自己的工作繁重且复杂，要与很多人打交道，包括政府官员、海关、税务、运输部门和相关人员等，要做许多说服工作，花许多时间去协调与他们的关系，而且在有些部门与政府官员打交道必须要有足够的耐心。但是日方的副总经理不了解中国具体的国情，总是催促，只看结果，不注意过程，使得陈先生经常感到身心疲惫。这个事例说明，许多在华日企或中日合资合作企业的日方管理者对于中国的管理体制和国情还很缺乏认识。中国的企业在传统计划体制下附属于各级行政管理部门，其行为带有很强的行政性，另外在中国，以非商业性的亲友关系的营建来促成商业经营的成功，其复杂性也非日方管理者所能臆想，因此日方管理者须在这些方面接受相应的培训。

4、 推行适用于中国国情的工资体系

同日本企业相比，中国企业的工资既不属于“年功序列制”，也不完全是“职务工资制”。中国员工奖金的比重较高，补贴的比重也较高，而奖金与补贴往往与职务无关。中国开放改革近20年来，标准工资的增长远远跟不上物价的增长，各地就以各种“补贴”来增加工资额。因此中国要实行纯粹的职务工资制有一定困难。在华日企应考虑到这些特殊状况，适当照顾到中国员工对于以奖金与津贴等形式发放的工资格外重视的传统观念，并且可以考虑改年终奖金为月度或季度奖金，在不增加奖金总额的前提下提高奖金发放的频率，以此来投合中国雇员对于利益回报更加急切的心态。

5、 创建共同价值观的形成，促进多元文化交流融合，

很多在日企工作的中方员工在接受访谈时提到，他们感觉日方管理者难于相处的主要原因在于他们表现得比较傲慢，很少与中方员工进行沟通。这或许并非日方管理者有意为之，而只是他们缄默寡言的文化习惯而造成的误解。因此日企管理者应尽力克服不善于分享与沟通的缺点，主动与中方员工进行交流。除此之外，日方管理者应对中国当前的民族文化有更加深入的理解，表现出对中国文化足够的尊重，并通过语言及文化习俗的培训使中方员工对于日本文化及其企业文化有更深入的了解，使其企业文化能够更好地在导向力、渗透力和强化力三个方面发挥作用。

6、 推动人才本地化进程

在华日企应努力推进人力资源本土化的进程。人才本土化是消除跨文化管理障碍的最直接的途径。组织在中高层管理职位上吸纳中国的员工，将其派往母国的总部接受完整的培训，这样一来既削减了自母国派驻管理人员到中国的高额开支，又避免了为本地化而本地化所导致的中低层与高层管理者思维方式的脱节。来自中国本土的管理者对于自己的民族文化氛围、中方员工的风俗习惯、中国的政治经济法律状况等都非常熟悉，且有一些现成的人际关系网络可以利用，其管理的难度要大大小于日方母公司直接派驻的人员。

小结

如上所述，中日文化在 “仁”与“忠”的核心价值观之区别、对于权威绝对与相对的服从、长短期价值取向等方面皆存在差异。这些差异随即造成两国具体的人力资源管理活动的极大不同。在华日企在跨文化的环境中若想消除异文化间的障碍并取得成功的发展就不能不辨析两在国文化差异。从长远来看，在华日企的良好发展，可以为我国提供更多管理经验的借鉴，另一方面来讲也能够为我国创造更多的就业机会，为缓解我国的就业压力及改善劳动力结构组成做出应有的贡献。当然文中对文化差异的辨析及在人力资源管理上的建议仍嫌浅陋，进一步的实证调查尚有待于开展。

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Abstract:
This article explores and analyzes the Chinese culture and Japanese culture which seem to be very similar. By doing so, it is discovered that there are lots of differences between these two on the part of core cultural concept, the degree people trust each other, short-term of long-term orientation, emphasis on practicability or ‘face’ and the attitude to foreign cultures. Analyzing these differences is helpful for overcoming the obstacles in trans-culture management, whereby lots of inspirations could be drawn for trans-culture human resource management

Key words: cultural differences, Neo-Confucianism, trans-culture management, benevolence, loyalty, long/short-term orientation