海尔内部制定了衡量转型成功与否的标准。对每个干部，我们考核他四个环节：第一，能不能经营自我;就是你能不能改变观念，从原来一个指挥部下的人，变成给部下提供资源的人，让部下主动满足市场需求。第二，能不能做出样板;如果说改变旧有管理、颠覆传统组织有困难，但做出样板总是可以的吧?否则肯定没有尽责;第三，能不能复制样板：做出样板后一定要可复制，说到家这就是流程，没有流程的支持就复制不了。第四，能不能经营全员：就是把这个模式变成一种文化,了解最全面的的干燥设备资讯，整个就可以做起来。

　　青岛有一家酒店做得特别好，但后来它兼并了一些酒店却老是做不好，原来这一套去了就不灵，人家就不听。这个老板问我该不该去兼并。我打了一个比方，说你把这原始店做好了，就是做出一颗珍珠来。如果要做出一系列连锁店，那一定是项链。就需要在珍珠上打孔，这个孔里面串的是什么?流程。没有流程你就没法复制，你只能做一颗珍珠，不可能做一串珍珠。

　　胡泳：中国有一些企业也是很早就提出从制造业向服务业转型。杨元庆跟郭为"分家"的时候,了解最全面的的KTM资讯，杨元庆就提出来服务的联想。最后没有做多久不得不收缩，回到原点。你觉得这个转型中的挑战在哪儿?

　　张瑞敏：最终还是看领导者敢不敢下定决心，认为这条路是必然要走的，不管有多难，都要走过去,了解最全面的的电加热器资讯。海尔也是这样，遭遇一次次失败，现在下面很多管理人员也很有意见，说为什么上边的要求老是变来变去。我说，你们回顾一下，海尔其实一直没有变，只是一条途径走不通了，就换一种说法、换一种做法。我们很早就提出几个零，比如零库存下的即需即供，全面预算下的零签字，精品工程下的零应收，给用户提供端到端的零距离服务，现在又提出零距离下的虚实网融合。所有这些都是极难实现的。我们希望再往后推，最后推出一个零冗员，真正人单合一下的零冗员。这几年我们对外不大讲话，主要原因就是希望潜心把这些真正做起来。

　　胡泳：还有一个很大的问题。虽然企业内部努力地转，但如果上下游都不乐意转，最后还是很难实现，我不知道现在海尔用什么办法推动客户一起来转?

　　张瑞敏：这是一个很重要的问题。对上游我们逐渐找到一些办法，就是我刚才说的模块化，以资源来换资源。我的资源不是在国内，而是在全球范围内。我要生产1000万台、2000万台的产品，这是很大的数，你如果能够给我供货，我就可以多用你的，多给你一些资源。比如巴西的压缩机厂商恩布拉克参与我们的前端设计，整个研发部门都参与，设计之后改善了冰箱的能耗、安全等等各种指标，上游就动起来了。还有美国电机生产商爱默生公司，过去说爱默生只能做高端，一下子把在青岛的工厂扩大了，为什么呢?资源大了。

　　这就是资源换资源，下游这一端也是一样。比方说和国美、苏宁，要的是货在你这里走得快，每平方米创造更大的价值。那好了，我一定盯住用户的意图，像我们的国美团队就要对在国美的走货速度负责，每周下订单，资金转得快,了解最全面的的阳台护栏资讯，销售也快。上下游的这些环节不应该割裂开，所以我们对供应商说，你不要盯着我，而要盯着我的用户，我们共同对着终端的用户。

　　你提的这个问题，可能有时候会在技术层面遇到一些问题，但如果想透一点，大家的利益完全是一致的，按照共同利益去做，问题就解决了。比如对供应商，不能只谈价格。如果我采取措施解决资源问题、模块问题，它可以重新优化设计，把成本降下来。降下的成本大家共同分享，都有好处。客户也一样，比方说国美，如果对我们只谈价格也不行。当你真正创造了它所需要的利益，它也不会老盯着价格。乐趣就在适应过程当中。

　　总的来讲，我觉得搞企业，打造一个最有竞争力的商业模式是第一位的。技术很重要，但把技术作为唯一的条件肯定不行，因为现在技术日新月异，你不可能永远站在顶端上，在行业中想要保持绝对领先是不可能的。而且技术还有个问题，你再厉害，后起者很快就会超越你，至少会有山寨仿冒你。但商业模式不然，技术可以服务于商业模式，而商业模式要真正做好了，别人很难复制。其实做商业模式真是很难，它要求全员的、全面的、全过程的参与。尤其是全员来做，这个是太难了。

　　海尔在全球的"刻度"

　　胡泳：这两年您见过哪些有意思的人，谈过什么有意思的事情?

　　张瑞敏：2009年见到郭士纳，跟他谈海尔的"倒三角"。我在纸上给他画的时候，还没有讲，同行的人都看到郭士纳眼睛一亮，很兴奋。我没作很多解释，他马上说："我知道，我在任的时候也要搞这个东西，但没有搞。"主要有两个原因：第一，将企业分成一个个小团队投向这么大的市场，那谁来关注新机会呢?这也是海尔现在想要解决的问题，避免只顾眼前、不顾长远机会的情况。在海尔，新市场机会由研发部来负责，像最近的无尾电视，还有我们准备打造互联网时代的一些更长期的、有导向性的产品等等。各产品部只负责三年以内的产品，关注市场上这些产品的新机会。

　　第二个问题，一线团队盯着市场用户，用户需求找到了，但后续提供资源的部门没有及时跟上。为了不失信于用户，必须回来协调内部关系，这时两边会自顾不暇。后来我们提到端到端、同一目标、倒逼体系，就是为了解决这个问题。

　　胡泳：我看您好像已经不太觉得并购是一个好的方式了，对吗?

　　张瑞敏：有了互联网之后，我越来越觉得并购重点不在形式，而是企业能得到什么资源。比方说我们觉得对三洋的并购还可以，因为获得了研发。对于海尔来讲，主要是研发技术，包括产品开发技术、市场开发技术。市场倒不仅仅是那些网络,了解最全面的的磁翻板资讯，而是操作的流程，像沃尔玛的流程非常厉害，具体说就是信息化这套控制系统是我们要学的。

　　在互联网时代，你未必一定要占有资源。只要能够整合的都是你的资源，为什么一定要占有呢?所以现在我们有一些产品开发，与开发公司形成合同关系,了解最全面的的生态门资讯，在美国或欧洲签订合同，在规定的阶段里开发出成果来，然后付钱，我最后要这个成果就可以了。例如刚才说的模块化概念，我只发布一个模块化的接口，对这个模块，开发者可以重新进行优化设计，所有的专利可能都是你的，当然成果是双方共享的。所以并非把什么东西都揽过来就是好的。

　　胡泳：如果我们用刻度来比喻的话，您觉得海尔在找到自己的模式之后，在国际化大企业当中，从水平层面上大概处于一个什么样的刻度?

　　张瑞敏：如果说是一些定量的刻度，我们比人家可能都有差距。比方说在流程的建立上比欧美企业差不少，团队精神方面比日本企业又不行。但是我想，在适应互联网时代的需求方面，比如每个人都能非常明确自己的市场目标、随时随地主动地去创造价值方面，海尔还是比较前卫的吧。我们希望在这一过程中解决流程和团队的差距。比方刚才说的"同一目标、倒逼机制"，就是一种团队建设。就像现代自组织理论讲的一样，即便在外部无序无律的情况下，内部还可以有序有律，这个是我们追求的。

　　现在经营体面临的市场情况瞬息万变，对手一下子降价20%怎么办?不能由对手决定我是降还是不降，一定是事先就对市场有了充分准备，而且不是头儿决定，是团队自己决定。否则现在市场竞争这么激烈，企业要想站住脚真的很难。

　　中国制造的高潮远未到来

　　胡泳：我想稍微拉开一些，谈谈整个中国制造业的问题。2007、2008年的很多产品质量问题引发了中国制造在海外的形象下降。2009年又是金融危机。您能否判断一下中国制造现在所处的阶段和位置，是不是中国制造业的高潮已经过去了?或是高潮还没有到来?

　　张瑞敏：我们自己判断，如果中国制造的产品在国外市场上不能够进到主流，就根本不能说中国制造高潮的到来，我们只是代工大国而已。其实这几年在海外，包括家电企业，自己出去打品牌的并不是很多。有很多企业出口额很大，但很多都是给国外大公司做定牌。做品牌的确实很辛苦。如果中国制造创造不出品牌来，那就只能是低层次的。

　　举个例子，海尔的高端冰箱目前在欧洲卖得很贵,了解最全面的的压花机资讯，我们费了很大劲挤入主流渠道，欧洲消费者也很认同。我们宣传的时候，只说这是在欧洲制造、欧洲生产的，确实是这样，是德国设计师设计、在意大利制造的。我们了解到，很多外国人听到海尔的发音就认为是德国的牌子。我们做了个实验，先问消费者这款冰箱怎么样?回答说很好，我很喜欢，有创意，设计也很有意思。再问他知道这个牌子吗?回答说不知道，难道不是德国牌子吗?告诉他这是一个中国牌子，对方就说还要考虑一下。

　　胡泳：立刻就表示出来?

　　张瑞敏：是的，当场表示需要考虑一下。其实也就是说，你要是在那儿树一个牌子说这是中国品牌，他可能根本不去看你。因此，可能中国还有很多产品量很大，但就是处在低端的位置上。

　　胡泳：是不是这并非一个企业单独能解决的问题?就是跟整个国家的形象，甚至跟我们自己现在国家的价值观也是连带的?

　　张瑞敏：对，像日本企业在上世纪50年代也很差，后来产品质量上去了，整个日本的声誉也都跟着提升。韩国也是走这条路。在中国这是很大的问题，总有人做着做着就想投机取巧，所以市场经济最后都被自己的不诚信打败了。

　　胡泳：最后我想问一下，因为听到您对高级经理人的要求是"经营自我，时刻挑战自己"，您自己的管理风格这些年有没有变化?或者我直接问，您是怎么来经营自己呢?

　　张瑞敏：这倒是个问题，如果说怎么来经营的话，就是怎样使整个管理模式能够跟上最前沿的时代变化。海尔目前人员的差距很大，目标要求又很高，没有办法。我就是想着怎么样把两者融合到一起去，这是我天天面临的最大挑战。

　　企业的大未来

　　下一步整个企业界会朝什么方向发展?大的方向，第一，网络会越来越向即时(real-time)的方向发展。如果第一波门户类型主要还是集聚信息，到了Web 2.0时代基本上是分散化了，就是信息更多由小的、分散的节点来创造。下面第三波，整个互联网会走向即时网络，比较明显地体现在目前比较有影响的两种互联网模式，一个是SNS(社交网)，另一个是微博，这两种模式基本都是马上反馈的。当网络上人与人的互动变成上一秒钟说出来、下一秒钟就有人给你回应的时候，它会影响整个互联网的发展。

　　应用在企业上，这其实就是实时管理(real-time management)。有没有可能打造一种实时企业?海尔在做尝试，就是您现在强调的要做到"即需即供"。这个"即"和即时网络的"即"是一个意思。你要即需即供，信息流要既快又准，之后还要马上行动，这也和海尔作风相似。海尔的"迅速反应、马上行动"与网络发展的趋势是合辙的。

　　第二个大方向是"无组织的组织力量"。我翻译的《未来是湿的》一书中讲到，组织形态由刚性变成弹性,了解最全面的的气流干燥机资讯，边界非常模糊。比如新闻业，原先的专业壁垒很高，现在则许多节点都生成信息，而且有技术赋予业余人士许多力量，导致天平不断地向业余人士倾斜。因此整个新闻业很不景气,了解最全面的的臭氧发生器资讯，报业和杂志业已经发生了大幅度下滑，虽然电视还是大家获取信息的主要渠道，但下一步也可能会受到较大打击。新闻业的整个壁垒在塌掉。

　　具体到组织而言，作者提了一个概念叫"科斯地板"(Coasean floor),了解最全面的的盘式干燥机资讯，它指向企业的存在理由。科斯自问自答了经济学上一个最为著名的问题：如果市场的主意如此美妙，为什么还需要企业?为什么要有组织框架?为什么不能让所有人互相提供服务，用市场和契约来解决一切?科斯发现，原因在于存在巨大的交易成本，使得企业在某些情况比市场更有相对的经济优势。自从科斯的论文在上世纪30年代发表以后，大家都知道科斯天花板(Coasean ceiling)的存在，也就是说，如果公司的扩大越过了某个点，就会导致其自身的崩溃。问题在于：什么时候公司变得太大了呢?

　　总有一些群体活动尽管也会创造价值，但并不值得专门形成一个机构来从事价值创造。由于存在交易成本，许多可能的商品和服务都没有变成现实;但随着新的技术工具的出现，曾经阻碍全球范围内共享的障碍已经不复存在了。可以将这些行为看作它们落到了科斯理论的地板底下(lying under a Coasean floor);这种情况下，就会有其他渠道来实现原来只有企业能够实现的功能，比如说一个分散的、由不同群体组成的网络可能比企业做得还好。

　　当然不是说所有组织在这个时代都会全部瓦解。但你会发现，有一部分组织由于不如社会网络效率高，瓦解的可能性非常大;那些不会全军覆没的组织，也必须改变自身组织行为的很多部分，来适应整个大环境的变化。

　　中国企业会怎样变化

　　对于中国企业来看，重要的是能否在众多竞争比较激烈的市场产生平台。平台的概念其实是一个链的链头,发扬中国和不断壮大的中产阶级。在很多的竞争环境中都会逐渐产生这样的平台，但有一点很有意思：这个平台不一定产生于这个行业，一个突然产生于其他行业之中的平台也许会成为你所从事领域的一个巨大侵入者。

　　在中国，最恰当的例子就是中国移动，因为它已经集聚了大量的资源，对上下游有巨大的号召力。看上去它似乎只是一个运营商，跟很多行业不发生关系。但等它的客户资源足够大、运营资源足够多的时候，就开始对很多行业发生威胁，比如传媒业、金融业。今天如果谈论媒体行业，要去看这个媒体行业以外的巨无霸在干什么，比如盛大、中国移动、淘宝，梳理之后就发现这三家企业已经进入中国媒体业，而且有成为新霸主的可能性。

　　这种霸主会出现，但你不知道它会在哪个地方、什么时候出现，可能会令很多原来固守自己行业的人措手不及。所以我倒并不觉得在互联网时代所有的东西都变得分散化，大的都会瓦解，小的都会占有一席之地。我觉得大者会恒大，因为它在以前积累了足够多的资源、有足够好的战略布局，像黑洞一样把很多东西都吸过来。在此过程中，本来不具备商业模式或商业价值的地方，可能就会产生商业价值、商业模式。

　　对于传统行业而言，创新的导向、企业战略的走向，如果不看到这个趋势会很危险。比如说盛大或中移动，最后可能会走到传统产业，甚至走到硬件里去，因为它本身完全能够把硬件变成自己的附庸。如果中国移动来做阅读器的话，汉王可能根本就没有戏。