近几年来，海尔高层对外发出的声音并不多，潜心进行商业模式的锻造和打磨。如其掌舵人张瑞敏所言，希望做到几个“零”――零库存、零签字、零应收、零距离、零冗员。在海尔进行从制造企业向服务企业的战略转型之际，张瑞敏与长期关注、追踪海尔发展历程的学者胡泳再次碰撞，结合互联网发展趋势，就海尔采用的“倒三角”组织结构、虚实网结合的零库存下的即需即供商业模式、业务流程再造的得失体会、与上下游的融合等各个重要方面进行了详尽的阐释。

　　“无为而治”开始有了一点感觉

　　胡泳：大概有一年多没见了。这次来我感觉您已经将商业模式提炼出来了，具体就是“虚实网结合的零库存下的即需即供”。已经把它明确界定为海尔的商业模式了吗？

　　张瑞敏：这个算是现在推进的具体内容，真正讲的还是“人单合一双赢”的商业模式，或者叫做企业文化。我们那个“倒三角”的组织架构，其实就是以企业作为边界降低交易成本，企业最大的边就是员工的边，能够和用户的边零距离地接触，所有员工必须为用户创造最大的利益才能自己得到利益。在当代企业里头，美国全食超市做法可能有点类似。海尔现在应该逐渐地开始清晰起来。

　　信息要快要准、整个网络体现的是即时性，这在中国企业是非常大的挑战。要快可能不难，但要准的话就难了，因为很多人还是从自身利益出发。所以现在中国市场快是很快的，“山寨”都是第一时间可以造出来，但并不是一种有秩序的快。这就需要与中国人的习惯做斗争，做到快而不乱。

　　胡泳：那会来一场文化革命？

　　张瑞敏：应该是对原来文化观念的颠覆。中国的儒家文化本质还是以小生产为基础，百善孝为先，其实就是巩固家庭。在封建社会，皇帝就是最大的家长，所以一个个家庭巩固住了就可以了，那套伦理在过去肯定是很起作用的。但是到现代社会，我觉得并不能真正实现。再看马克斯 韦伯的《新教伦理和资本主义精神》，和我们有很大差异。

　　但我们总归不能从现在的基础上跳开去，非要走过那么一段。我们正好处在信息化时代，要问怎样才能让每个人追求自己利益最大化的前提下，为企业、为社会创造最大化的利益。

　　胡泳：您觉得这样的一种价值还是外来的价值吧？这种概念的产生，在儒家文化里不太可能吗？

　　张瑞敏：对，如果有一点的话，也是道家文化，就像老子所说的，“太上不知有之”的一种境界。我曾在说自己也有点像《淮南子》里面所讲的，“因循而任下，责成而不劳”，我给下属创造一个平台和环境，每个人按照自己的追求，各负其责地去干。

　　胡泳：那是否可以说在这方面，您是推崇道家文化而非儒家文化？

　　张瑞敏：其实也不是，儒家文化里面有很多好东西，简单地说，要追求一种团队精神的话，儒家文化是非常好的。但如果做一个决策，或者市场竞争达到更高境界，我觉得道教文化更有帮助。

　　无为而治，达到这个境界其实很难。前几年我们没有做到。近几年，特别是今年以来有了一些样本，效果很明显。特别是冰箱，有些农村经营体做的效果确实很好。

　　怎样把每个人变成经营体，其实这是对“科斯理论”很大的挑战。过去很多质疑海尔“人单合一双赢”的观点认为这违背“科斯理论”，交易成本太高。我当时觉得互联网会降低交易成本，但还没有想得这么透彻。

　　现在发现是可以做到的。比如说我们最最终端的那个销售员会背负一个损益表，进的货卖出后必须能够增值，除了交够公司的利润、挣够自己的费用，剩下的超利部分可以分成。我要每天对他日清，这一点在过去根本做不到，现在却很简单，发个短信就行。我就要最后的结果――你今天卖了多少，赚了还是亏了，有异议可以再到系统里查。

　　这样，很多事情可以让员工自主，比如说费用问题。一般企业都是按照职务决定享受的待遇，现在我们是根据销售来决定花销，但最后要算帐，如果没有挣出这个钱来，就在当事人的损益表里算他的库存。这样，员工不会成天来审批应该坐什么样的飞机、住什么样的宾馆，自己都会算。

　　胡泳：但您这种追求已经很多年了，现在可以说是找到了更好的实现办法吗？因为我觉得SBU也提了很多年了。

　　张瑞敏：最早是1998年开始的，十多年了。其中有几次就是做不下去了，但我始终觉得不是这条道路错了。当然可能也有更好的道，但我想不出来。而且我也接触了很多欧美和日本的企业，觉得最值得学习的就是流程。

　　2008年11月份我和韦尔奇谈如何避免中国企业“一管就死、一放就乱”的局面，他说GE就是靠严密的财务制度。中国企业往往流程太差。特别是改革开放以后，企业讲规矩反而可能发展不起来，要抓机遇，不能循规蹈矩，人们会把流程看成死板的。这样一来流程的混乱成了很大的麻烦，比如ERP就做不起来。

　　我觉得企业成功的必要条件就是有一个非常好的流程，对海尔来说，我认为就是人单合一。普里高津在《从混沌到有序》里说，一个组织或个人要保持有序运转必须有两个条件：一是不断地引进负熵流，一个是正反馈循环。负熵流对企业来讲，就是每个人的主观能动性，否则大家干不好都可以推到流程上。有了人单合一，员工就会主动地去想办法解决。正反馈循环，在海尔这里就是“日清”，预算目标日事日毕，这就保证了公司可持续的发展。

　　我们应该学习欧美企业规范的流程，但这是一个必要条件而不是充要条件。日本企业的团结精神也值得学习。海尔并购的三洋冰箱团队设计的六门冰箱非常好，我说应该给他们单独发奖金。他们说那不可以，理由是他们几个人能做出来，换上另外几个人也同样能做出来。能不能做出来不是取决于他们，而是取决于上级叫谁来做，所以奖金应该平均发给大家。这在中国是不可思议的。我觉得这应该成为在我们自主经营团队里的协同精神。人单合一并不意味着各挣各的钱，不管别人。所以需要一种完全为了一个目标而共同协作的精神。

　　胡泳：“人单合一双赢”可以通过人单酬系统，包括日清等制度来有效地限制企业往哪儿走。但关于协同，海尔有相应的制度或系统的方法吗？

　　张瑞敏：我们把整个组织变成“倒三角”，最上的边是员工，面对用户、市场，是一个个自主经营团队；原来的职能部门（比如物流、财务、人力资源）都转变成团队成员，等于把原部门中的所有资源集中到团队中，承担市场目标。目标定了之后，所有人都要共同完成这个目标，而不能说“我原来是财务的人，我不管”，只能说在这个目标当中，财务部分就是由你来承担。

　　同时自主经营体有三个要素，第一叫“端到端”，也就是说你面对用户时，不再由上级给你设定目标，而是你对着用户，从用户的不满意再到满意，就是这么一个循环。第二是“同一目标”，比如说必须争取达到增长30%，目标定下来了，所有人都要认同。物流人员可能说原来送货都有困难，现在更有困难，那你就要研究了，怎么样把物流内部的资源整合过来，能够保证完成这个指标。第三是“倒逼体系”，比方说物流，原来一天只能送10台，现在一天要送到20台，我就要和你来对赌，你必须承诺下来，不能因为你而耽误目标。

　　我们现在的经营体都根据这三个要素来建立。我们探索了这么多年，走到今天算是找到一个路径。过去做的时候往往会乱，他是属于财务的，她是属于物流的，又不听你指挥。

　　胡泳：一线人员，比如说小分队的队长真能指挥动所有这些职能部门吗？

　　张瑞敏：可以举一个例子。在农村，海尔的冰箱做得比较好。原来的销售是根据销售额的大小来拿钱，后来改成根据价值来拿钱。不但要抓销售额，更重要的是销售利润。可以把产品分成A、B、C、D四类，A类是赚钱最多的，B类次之，C类是不亏损的，D类就是不赚钱的。这些一线销售人员可能只卖A、B类，不卖C、D类。那么C、D类的损失由谁来承担呢？由研发人员和企划人员，因为这个产品是你们设计出来的，认为这个产品一定会赚钱。如果市场没人买或者要降价，损失就应该算在他们头上。这就是用市场施加压力，也是倒逼体系，用市场用户把所有人“倒逼”起来。

　　过去搞着搞着就乱了，出了问题谁都找不着，大家都有自己的理由。现在这样一“倒逼”，最大的好处就是研发和企划人员不再待在家里，而是到市场中去，真正和经营体成为一个团队了。

　　这样一来，又把模块化“逼”出来了。谁也不能判断那么准，但如果说一个基本模块可以生产多种产品，灵活性就大了。像索尼的Walkman，当时由四个基本模块变换出250种不同型号的产品。有时候售价相差很大的几种产品，基本模块都是差不多的。所以这又把中国多少年来一直推不动的标准化等问题解决了。

　　胡泳：您感觉通过摸索，现在海尔找到了自己的路径，也就是说海尔定义了自己的商业模式？

　　张瑞敏：对。

　　虚实网结合的零库存下的即需即供

　　胡泳：您一直追求自己的管理模式。可以说现在海尔创造出自己的管理模式了吗？

　　张瑞敏：管理模式的成功标志应该是内部自我复制非常容易，因为它的文化是统一的；但在外部想复制就非常困难。现在我们这里还不行，因为内部复制起来还是很困难。有的产品做得很好，有的产品就始终还没做好。同样一块儿，甚至让人跟着样板照做都不行，这真是一个文化的问题。

　　胡泳：那我理解，管理模式本身能否变成企业文化，一个很重要的标准就是看样本能不能大批量复制。

　　张瑞敏：从因上来看，首先是主要管理者的观念，他能不能改变。其实我们一开始做零库存下的即需即供的时候，很多部门的头儿都认为这根本不可能，就算放一库的产品在那儿让客户来挑，都不一定卖得好，你还想不断货、不压货，那怎么可能？最初的产量、销量肯定都是下降的。这就很考验人了。但有几个主要领导人非常认同这套思路，咬着牙这么做下去，很快做起来了。也有不认同的，由于他的不太相信，会带动整个部门都不积极响应。

　　海尔现阶段不太适应，原因就在于它和欧美先进企业有差距。西方企业一切都根据流程来做，人只是一个符号而已。所以企业定好了，你最多只能干两年或三年，一定要轮换，而且不会乱。但我们这里，至少目前来讲，头儿还起到非常重要的作用。

　　胡泳：这就引到下一个问题上。您提出企业再造。如果从1998年算起，时间已经很长了；如果从“再造1000天”开始算也已经两年半了。到现在为止，您怎么评价这两年半再造的得与失？

　　张瑞敏：海尔刚刚开始再造的时候走了一段弯路。就是1000天的时候，一开始我们提出要做SBU，做了很多探索，都不是很成功。虽然不成功，但也有好处，至少使主要管理人员和员工都认为要这么做，这是一个方向。

　　在做的过程中，我们起初认为原来不成功的主要原因是流程建得不好，所以一开始再造以ERP为主，列出来要做几千个流程。花了不少钱，不管硬件、软件，只要关于流程的都做，请了很好的国际咨询公司。但是流程和市场一对接，我们一下子意识到这条路还是不行。刚才说的，流程是必要条件，人单合一才是充分条件。当时就发现，得调整过来。

　　我当时引用了《圣经 马太福音》中一句话：“没有人把新酒装进旧皮袋当中去，如果新酒装到旧皮袋，一定是皮袋胀裂，酒也撒出来了，什么也得不到。”我形容“新酒”就是我们要打造的新模式，“旧皮袋”就是组织结构，也包括人员的思想动态。我一下子也感受到了中国企业ERP不成功的主要原因。所以我们把流程和人单合一两者结合起来，要有流程，但前提一定是先打造人单合一的文化，这两者是相辅相成的，不能够适应就没法做起来。

　　当时有一段时间，我们用ERP的程序来做市场，销售额一落千丈，有几个月就跟瘫了一样。因为组织结构没变，拿出一个新的流程来，这两者根本对不起来。后来我们再做零库存下的即需即供，都是把组织结构和团队先做起来，再去建立相应的流程。我觉得，原来孤立起来做ERP，到最后只能是一种油水分离的状态。倒过思路来想才可能水乳交融。

　　胡泳：为此付出了多高的代价呢？

　　张瑞敏：光销售这块，几十个亿不止。2008年8月28日，我们取消DC（中心库），按照零库存下的即需即供的模式重新建立新业务流程。那时外面评价说海尔这次死定了，想弄零库存，肯定没法适应市场。现在倒过来了，国美、苏宁非常希望和海尔合作，而且要求其他企业也像海尔这样改成周单供货，资金可以周转快，另外希望不要压货。所以，商业模式说到底就是客户价值最大化。只要符合了这一点就没问题。如果脱离了客户价值最大化，搞各种复杂的模型和公式都没有用。商业模式是一个让客户和双赢的方式，不是一个模型。

　　胡泳：刚才说到ERP项目的失败，您怎么突然会在2008年8月份做出要取消DC库的决策？

　　张瑞敏：零库存我们提了很长时间。现在我的体会就是，很多创新的做法并不是一蹴而就，会走很多弯路，甚至可能真是到了山穷水尽的时候才能做起来。实行零库存提出过很多措施，比如如果有库存，一台扣多少钱，或者如果你能主动消化掉库存，奖励多少钱。但这种奖惩实施后出现过问题，就是当事人在这个地方干了以后，形成的库存又调到其他地方去了。于是就告诉他，无论你调到哪里，这个库存也算你的。走来走去，始终没有根本解决，老是出现治乱循环：一抓库存就下去了，但销售也跟着下去了。放松一下，销售上来了，库存也跟着上来。所以那时候下决心干脆取消DC库。解决库存是为了提高市场竞争力，所以我们进一步提出零库存下的即需即供，不压货、不断货。

　　胡泳：但在零库存和即需即供之间，可能有很大的障碍，这两者之间其实可以说具有内在的张力。

　　张瑞敏：对，从8月份开始，只是从库存这一点下手，但后来很快就全线都开始活起来，至少是动起来了。研发、企划这些本来都是在实验室、办公室里面的人都要到第一线。一抓零库存，库存中的深层矛盾就全暴露了：产品设计问题、产品质量问题、企划不到位的问题、供应拖期的问题都暴露出来。这些问题过去永远找不到责任人，现在市场人员可以倒逼了。

　　所以这样的流程才好用，过去是关起门来单向做ERP，现在是以市场的客户管理（CRM）倒过来做ERP、做流程。或者换句话说，所有流程都是符合用户需求的。

　　胡泳：另外关于“虚实网结合”的关系，实网相对好说一点，就是全国铺网。但没有想清楚的是，海尔若想真正为用户把需求都反映到虚网上，怎么做到这一点？用户会完全把需求放到虚网上去反映吗？如果不能，整个网络模式的前提是不存在的。

　　张瑞敏：是的，我们现在虚网做得还不好。关键的一点，把在互联网上开个网店就当成虚网，这是错误的。你在网络上卖东西，比实网也没有太大的优势，可能价格比较便宜，有的人比较方便。但如果这么做下去，最后也就是价格战而已。所以网络起的作用根本不是这个概念，不光是在网络上实现买卖关系这样一个方面，更重要的是和用户沟通，怎样在网络上提供一个他所需要的方案。

　　比方说空调，只要你把住所的大小、朝向、装修的颜色等等在网上输进去，我就可以给你提供好多种选择的方法。如果你觉得差不多了，可以再具体就某一个方案进行沟通。所以我对内部人员提出，过去没有虚网的时候，回款是销售的终结；现在，回款是销售的开始。这就是虚网带来的。在虚网当中，我可以跟用户不断沟通，你买了这个，我可以再推荐那个，再了解你的需求，永远循环下去，可以黏住用户。如果你在虚网上不是起到黏住用户的作用，只是把它当做销售的武器，企业可能会做到一定阶段走不动了，那就是拼价格，在虚网上的价格越来越低。

　　所以我们自己要建立社区店，在城市有社区店，在农村有专卖店，下一步要再推进，其实是希望这两者结合起来。在虚网中，你可以在我的专卖店或社区店很快地交货，如果再不放心，可以到实店再去看一下，我觉得这就立体化了。

　　胡泳：这样，如果海陆空立体体系形成了，海尔就从制造品牌变成服务品牌了。

　　张瑞敏：其实如果能直面用户，不管是用什么方式，能够给他们提供解决问题的方案，就是离这个目标很近了。即便在农村，可能网络不太发达，但如果我可以和村民交流，提出一个别人不能解决的方案，这就是卖服务的一种开始。而且村民后面的需求还希望由你来解决，那就可持续了。

　　从制造企业转型为服务企业

　　胡泳：自从海尔提出要从制造企业转型到服务企业，外部基本上不清楚海尔转型的内涵是什么，说法也很多。您所理解的服务型企业和制造型企业最大的差别在哪里？最终您怎么衡量转型取得成功？

　　张瑞敏：制造型的企业就是以制造为中心，怎样把制造的东西卖出去，总归希望用户怎么能信任自己的产品，广告就起到这个作用。互联网时代带来服务型企业，本来是以我为中心的制造企业，现在要以用户为中心。还有没有制造呢？有制造，不一定是完全外包，如果我让供应商提供模块化组件，相当于过去所说的组装一样，我只是上一个螺丝而已。为什么等着上螺丝呢？可能外界有一些变化，我随时用不同的模块来应对。将来没有零部件和原材料的库存了，只有模块。实际是生产服从于用户的需求。而过去的制造型企业，更多的是希望将用户需求规整到自己制造的产品上去。

　　库存所体现的就是你以制造为中心，市场一旦出现问题，在渠道里面卖不动了，就产生应收账款，制造业企业的两大杀手就是这么来的。

　　海尔内部制定了衡量转型成功与否的标准。对每个干部，我们考核他四个环节：第一，能不能经营自我；就是你能不能改变观念，从原来一个指挥部下的人，变成给部下提供资源的人，让部下主动满足市场需求。第二，能不能做出样板；如果说改变旧有管理、颠覆传统组织有困难，但做出样板总归是可以吧？否则肯定没有尽责；第三，能不能复制样板。做出样板后一定要可复制，说到家这就是流程，没有流程的支持就复制不了；第四，能不能经营全员。就是把这个模式变成一种文化，整个就可以做起来。

　　青岛有一家酒店做得特别好，但后来它兼并了一些酒店却老是做不好，原来这一套去了就不灵，人家就不听。这个老板问我该不该去兼并。我打了一个比方，说你把这原始店做好了，就是做出一颗珍珠来。如果要做出一系列连锁店，那一定是项链。这个孔里面串的是什么？流程。没有流程你就没法复制，你只能做一颗珍珠，不可能做一串珍珠。 胡泳：中国有一些企业也是很早就提出从制造业向服务业转型。杨元庆跟郭为(郭为新闻,郭为说吧)“分家”的时候，杨元庆就提出来服务的联想。最后没有做多久不得不收缩，回到原点。你觉得这个转型中的挑战在哪儿？

　　张瑞敏：最终还是看领导人会不会下定决心，认为这条路是必然要走的，不管有多难，都要走过去。海尔也是这样，遭遇一次次失败，现在下面很多管理人员也很有意见，说为什么事情老是变来变去。我说，你们回顾一下，海尔其实一直没有变，只是一条途径走不通了，就换一种说法、换一种做法。我们很早就提出几个零，比如零库存下的即需即供，全面预算下的零签字，精品工程下的零应收，给用户提供端到端的零距离服务，现在又提出零距离下的虚实网融合。所有这些都是极难实现的。我们希望再往后推，最后推出一个零冗员，真正人单合一下的零冗员。这几年我们对外不大讲话，主要原因就是希望潜心把这些真正做起来。

　　胡泳：还有一个很大的问题。虽然企业内部努力地转，但如果上下游都不乐意转，最后还是很难实现，我不知道现在海尔用什么办法推动客户一起来转？

　　张瑞敏：这是一个很重要的问题。对上游我们逐渐找到一些办法，就是我刚才说的模块化，以资源来换资源。我的资源不是在国内，而是在全球范围内。我要生产一千万台、两千万台的产品，这是很大的数，你如果能够给我供货，我就可以多用你的，多给你一些资源。比如巴西的压缩机厂商恩布拉克参与我们的前端设计，整个研发部门都参与，设计之后提高了冰箱的能耗、安全等等各种指标，上游就动起来了。还有美国电机生产商爱默生公司，过去说爱默生只能做高端，一下子把在青岛的工厂扩大了，为什么呢？资源大了。

　　这就是资源换资源，下游这一端也是一样。比方说和国美、苏宁，要的是货在你这里走得快，每平方米创造更大的价值。那好了，我一定盯住用户的意图，像我们的国美团队就要对在国美的走货速度负责，每周下订单，资金转得快，销售也快。上下游的这些环节不应该割裂开，所以我们对供应商说，你不要盯着我，而要盯着我的用户，我们共同对着终端的用户。

　　你提的这个问题，可能有时候会在技术层面遇到一些问题，但如果想透一点，大家的利益完全是一致的，按照共同利益去做，问题就解决了。比如对供应商，不能只谈价格。如果我采取措施解决资源问题、模块问题，它可以重新优化设计，把成本降下来。降下的成本大家共同分享，都有好处。客户也一样，比方说国美，如果对我们只谈价格也不行。当你真正创造了它所需要的利益，它也不会老盯着价格。乐趣就在适应过程当中。

　　总的来讲，我觉得搞企业，打造一个最有竞争力的商业模式是第一位的。技术很重要，但把技术作为唯一的条件肯定不行，因为现在技术日新月异，你不可能永远站在顶端上，在行业中想要保持绝对领先是不可能的。而且技术还有个问题，你再厉害，后起者很快就会超越你，至少会有山寨仿冒你。但商业模式不然，技术可以服务于商业模式，而商业模式要真正做好了，别人很难复制。其实做商业模式真是很难，它要求全员的、全面的、全过程的参与。尤其是全员来做，这个是太难了。

　　海尔在全球的“刻度”

　　胡泳：这两年见过哪些有意思的人，谈过什么有意思的事情？

　　张瑞敏：2009年见到郭士纳，跟他谈海尔的“倒三角”。我在纸上给他画的时候，还没有讲，同行的人都看到郭士纳眼睛一亮，很兴奋。我没作很多解释，他马上说“我知道，我在任的时候也要搞这个东西，但没有搞”。主要有两个原因：第一，将企业分成一个个小团队投向这么大的市场，那谁来关注新机会呢？这也是海尔现在想要解决的问题，避免只顾眼前、不顾长远机会的情况。在海尔，新市场机会由研发部来负责，像最近的无尾电视，还有我们准备打造互联网时代的一些更长期的、有导向性的产品等等。各产品部只负责三年以内的产品，关注市场上这些产品的新机会。

　　第二个问题，一线团队盯着市场用户，用户需求找到了，但后续提供资源的部门没有及时供上。为了不失信于用户，必须回来协调内部关系，这时两边会自顾不暇。后来我们提到端到端、同一目标、倒逼体系，就是为了解决这个问题。

　　胡泳：我看您好像已经不太觉得并购是一个好的方式了，对吗？

　　张瑞敏：有了互联网之后，我越来越觉得并购重点不在形式，而是企业能得到什么资源。比方说我们觉得对三洋的并购还可以，因为获得了研发。对于海尔来讲，主要是研发技术，包括产品开发技术、市场开发技术。市场倒不仅仅是那些网络，而是操作的流程，像沃尔玛的流程非常厉害，具体说就是信息化这套控制系统是我们要学的。

　　在互联网时代，你未必一定要占有资源。只要能够整合的都是你的资源，为什么一定要占有呢？所以现在我们有一些产品开发，与开发公司形成合同关系，在美国或欧洲签订合同，在规定的阶段里开发出成果来，然后付钱，我最后要这个成果就可以了。例如刚才说的模块化概念，我只发布一个模块化的结果，对这个模块，开发者可以重新进行优化设计，所有的专利可能都是你的，当然成果是双方共享的。所以并非把什么东西都揽过来就是好的。

　　胡泳：如果我们用刻度来比喻的话，您觉得海尔在找到自己的模式之后，在国际化大企业当中，从水平层面上大概处于一个什么样的刻度？

　　张瑞敏：如果说是一些定量的刻度，我们比人家可能都有差距。比方说在流程的建立上比欧美企业差不少，团队精神方面比日本企业又不行。但是我想，在适应互联网时代的需求方面，比如每个人都能非常明确自己的市场目标、随时随地主动地去创造价值方面，海尔还是比较前卫吧。我们希望在这一过程中解决流程和团队的差距。比方刚才说的“同一目标、倒逼机制”，就是一种团队建设。就像现代自组织理论讲的一样，即便在外部无序无律的情况下，内部还可以有序有律，这个是我们追求的。

　　现在经营体面临的市场情况瞬息万变，对手一下子降价20%怎么办？不能由对手决定我是降还是不降，一定是事先就对市场有了充分准备，而且不是头儿决定，是团队自己决定。否则现在市场竞争这么激烈，企业要想站住真的很难。

　　中国制造的高潮远未到来

　　胡泳：我想稍微拉开一些，谈谈整个中国制造业的问题。2007、2008年的很多产品质量问题引发了中国制造在海外的形象下降。2009年又是金融危机。您可否判断一下中国制造现在所处的阶段和位置，是不是中国制造业的高潮已经过去了？或是高潮还没有到来？

　　张瑞敏：我们自己判断，如果中国制造的产品在国外市场上不能够进到主流，就根本不能说中国制造高潮的到来，我们只是代工大国而已。其实这几年在海外，包括家电企业，自己出去打品牌的并不是很多。有很多企业出口额很大，但很多都是给国外大公司做定牌。做品牌的确实很辛苦。如果中国制造创造不出品牌来，那就只能是低层次的。

　　举个例子，海尔的高端冰箱目前在欧洲卖得很贵，我们费了很大劲挤入主流渠道，欧洲消费者也很认同。我们宣扬的时候，只说这是在欧洲制造、欧洲生产的，确实是这样，是德国设计师设计、在意大利制造的。我们了解到，很多外国人听到海尔的发音就认为是德国的牌子。我们做了个实验，先问消费者这款冰箱怎么样？回答说很好，我很喜欢，有创意，设计也很有意思。再问他知道这个牌子吗？回答说不知道，难道不是德国牌子吗？告诉他这是一个中国牌子，对方就说还要考虑一下。

　　胡泳：立刻就表示出来？

　　张瑞敏：是的，当场表示需要考虑一下。其实也就是说，你要是在那儿树一个牌子说这是中国品牌，他可能根本不去看你。因此，可能中国还有很多产品量很大，但就是处在低端的位置上。

　　胡泳：是不是这并非一个企业单独能解决的问题？就是跟整个国家的形象，甚至跟我们自己现在国家的价值观也是连带的？

　　张瑞敏：对，像日本企业在上世纪50年代也很差，后来产品质量上去了，整个日本的声誉也都跟着提升。韩国也是走这条路。在中国这是很大的问题，总有人做着做着就想投机取巧，所以市场经济最后都被自己的不诚信打败了。

　　胡泳：最后我想问一下，因为听到您对高级经理人的要求是“经营自我，时刻挑战自己”，您自己的管理风格这些年有没有变化？或者我直接问，您是怎么来经营自己呢？

　　张瑞敏：这倒是个问题，如果说怎么来经营的话，就是怎样使整个管理模式能够跟上最前沿的时代变化。海尔目前人员的差距很大，目标要求又很高，没有办法。我就是想着怎么样把两者融合到一起去，这是我天天面临的最大挑战。

　　观察与思考：企业的大未来

　　胡泳

　　通过和张瑞敏的访谈，可以比较清晰地看到海尔的未来。我感觉这也是整个企业界未来发展的方向。

　　第一，网络会越来越向即时（real-time）的方向发展。如果第一波门户类型主要还是集聚信息，到了Web 2.0时代基本上是分散化了，就是信息更多由小的、分散的节点来创造。下面第三波，整个互联网会走向即时网络，比较明显地体现在目前比较有影响的两种互联网模式，一个是SNS（社交网），另一个是微博，这两种模式基本都是马上反馈的。当网络上人与人的互动变成上一秒钟说出来、下一秒钟就有人给你回应的时候，它会影响整个互联网的发展。

　　应用在企业上，这其实就是实时管理（real-time management）。有没有可能打造一种实时企业？海尔在做尝试，就是张瑞敏现在强调的要做到“即需即供”。这个“即”和即时网络的“即”是一个意思。你要即需即供，信息流要既快又准，之后还要马上行动，这也和海尔作风相似。海尔的“迅速反应、马上行动”与网络发展的趋势是合辙的。

　　第二个大方向是“无组织的组织力量”。我翻译的《未来是湿的》一书中讲到，组织形态由刚性变成弹性，边界非常模糊。比如新闻业，原先的专业壁垒很高，现在则许多节点都生成信息，而且有技术赋予业余人士许多力量，导致天平不断地向业余人士倾斜。因此整个新闻业很不景气，报业和杂志业已经发生了大幅度下滑，虽然电视还是大家获取信息的主要渠道，但下一步也可能会受到较大打击。新闻业的整个壁垒在塌掉。

　　具体到组织而言，作者提了一个概念叫“科斯地板”（Coasean floor），它指向企业的存在理由。科斯自问自答了经济学上一个最为著名的问题：如果市场的主意如此美妙，为什么还需要企业？为什么要有组织框架？为什么不能让所有人互相提供服务，用市场和契约来解决一切？科斯发现，原因在于存在巨大的交易成本，使得企业在某些情况比市场更有相对的经济优势。自从科斯的论文在上世纪30年代发表以后，大家都知道科斯天花板（Coasean ceiling）的存在，也就是说，如果公司的扩大越过了某个点，就会导致其自身的崩溃。问题在于：什么时候公司变得太大了呢？

　　总有一些群体活动尽管也会创造价值，但并不值得专门形成一个机构来从事价值创造。由于存在交易成本，许多可能的商品和服务都没有变成现实；但随着新的技术工具的出现，曾经阻碍全球范围内共享的障碍已经不复存在了。可以将这些行为看作它们落到了科斯理论的地板底下（lying under a Coasean floor）；这种情况下，就会有其他渠道来实现原来只有企业能够实现的功能，比如说一个分散的、由不同群体组成的网络可能比企业做得还好。

　　当然不是说所有组织在这个时代都会全部瓦解。但你会发现，有一部分组织由于不如社会网络效率高，瓦解的可能性非常大；那些不会全军覆没的组织，也必须改变自身组织行为的很多部分，来适应整个大环境的变化。

　　中国企业目前会怎么变化？还是看在众多竞争比较激烈的市场能否产生平台。平台的概念其实是一个链的链头。在很多的竞争环境中都会逐渐产生这样的平台，但有一点很有意思：这个平台不一定产生于这个行业，一个突然产生于其他行业之中的平台也许会成为你所从事领域的一个巨大侵入者。

　　在中国，最恰当的例子就是中国移动，因为它已经集聚了大量的资源，对上下游有巨大的号召力。看上去它似乎只是一个运营商，跟很多行业不发生关系。但等它的客户资源足够大、运营资源足够多的时候，就开始对很多行业发生威胁，比如传媒业、金融业。今天如果谈论媒体行业，要去看这个媒体行业以外的巨无霸在干什么，比如盛大、中国移动、淘宝，梳理之后就发现这三家企业已经进入中国媒体业，而且有成为新霸主的可能性。

　　我的意思是，这种霸主会出现，但你不知道它会在哪个地方、什么时候出现，可能会令很多原来固守自己行业的人措手不及。所以我倒并不觉得在互联网时代所有的东西都变得分散化，大的都会瓦解，小的都会占有一席之地。我觉得大者会恒大，因为它在以前积累了足够多的资源、有足够好的战略布局，像黑洞一样把很多东西都吸过来。在此过程中，本来不具备商业模式或商业价值的地方，可能就会产生商业价值、商业模式。

　　对于传统行业而言，创新的导向、企业战略的走向，不看到这个趋势会很危险。

　　互联网这些企业，最后也一定会侵袭到传统行业。比如说盛大或中移动，最后可能会走到传统产业，甚至走到硬件里去，因为它本身完全能够把硬件变成自己的附庸。如果中国移动来做阅读器的话，汉王可能根本就没有戏。

　　（原文发表于《中欧商业评论》2010年6月刊）