透视海尔国际化的内核

　　――走出往、走进往、走上往

　　在美国的家用电器超市里，Haier的商标已能足够迷惑相当多的消费者，不少人会以为这是一家美国公司。这不是神话，那里摆放的很多冰箱，确实来自南卡州坎姆顿的美国海尔产业园。在国外市场上售卖的消费产品，看不到“MADE IN CHINA”标识的机会是很少的，但一家中国品牌的产品贴着“MADE IN USA”标签却极少见。长虹制造的彩电也大量出口美国，但你只能看到“长虹的芯”和“APEX的脸”，还有很多的中国企业无奈地充当着幕后无名英雄。在只有狼才能横行的世界里，安于做羊是危险的，只有狼才有资格与狼共舞，正如张瑞敏所言：要做到与狼共舞，必须首先变成狼。海尔做到了，它的经验值得千千万万的国内传统企业学习和鉴戒。

　　一、 海尔国际化历程

　　1984年，海尔创立之初只是一家濒临倒闭的集体小厂，当时叫青岛电冰箱总厂。同年，海尔从德国利勃海尔整体引进了四星级双门电冰箱，这种冰箱当时在亚洲市场尚属空缺。而窃冬在引进设备的同时还引进了1 942条德国DIN(德国标准化学会)标准以及ISO(国际标准化组织)国际标准。海尔把引进的这些技术和标准加以消化吸收，逐步转化为企业的内控标准，到1988年，已有400多条应用在海尔冰箱的生产实践当中，产量达到152 185台，占国内电冰箱总产量的2%，并夺得了中国电冰箱史上的第一枚质量金牌。

　　1990年，海尔冰箱首先成功打进对产品要求最为严格的德国，逐渐进进欧美发达国家。2004年，海尔团体欧洲的总部落户意大利里瓦雷泽。如今，海尔冰箱已进进全球160多个国家和地区，2007年，海尔团体实现全球营业额162亿美元，其中海外收进为41.6亿美元，占总收进的1/4。

　　1992年开始，海尔以“吃休克鱼”为理论依据，先后吞并了18家亏损企业，开始探索多元化战略之路。经过6年的发展，海尔先后上马了冷柜、空调、洗衣机、彩电等全系列家电产品，成为行业中的佼佼者。

　　1998年，海尔的国际化全面启动。与其他品牌在印度、越南等与中国间隔较近的发展中国家建厂不同的是，海尔率先在美国建厂，并雇用当地的员工，这样的高本钱在当时看来没有几个企业可以承受。这样的策略来践行其国际化的战略规划“3个1/3”――1/3的产品国内生产国内销售；1/3的产品国内生产国外销售；1/3的产品海外生产海外销售。 海尔国际化取得了丰富的成果：2000年底，海尔团体的营业收进是406亿元人民痹冬2001年是602亿元人民痹冬2002年是711亿元人民痹冬2003年达到了805亿元人民痹冬2004年为1 016.289 3亿元人民痹冬2007年更是达到了162亿美元，其中海外收进为41.6亿美元，占总收进的1/4。美国电器协会的统计数据显示，海尔冰箱在美国当地的市场份额已接近10%。

　　二、 海尔以品牌国际化起步

　　在海尔的长大历史里，“品牌”似乎是其冥冥中发迹的基因。正确的第一步是重要的，开始创业的1984年，在张瑞敏还没到青岛电冰箱总厂履任的前几个月，该厂与德国著名的冰箱制造商Libeherr工程有限公司达成了制造技术合作协议，在那个“外国的月亮都比中国月亮圆”的年代里，海尔首先给自己配置了一身洋服。在国人的印象里，德国技术意味着先进、严谨、高质量、耐用、高档，海尔必须让自己制造的产品证实和延续这些特征。这就使得当初张瑞敏抡大锤砸冰箱的故事，有了必然的逻辑基础。德国品牌带来的心理上风必须用过硬的制造质量来体现，海尔一开始就是用质量战略来维护和打造品牌形象的。

　　在电子消费产品领域，真正的技术创新始终只把握在少数巨头手里，这是经过几十年巨额研发投进积淀之下形成的专有技术壁垒，发展中国家的企业很难通过更省钱省力的途径来赶超。在成熟技术领域，技术创新空间越来越有限，应尽量避免产品同质化。中国企业必须寻找夹缝并出奇制胜。品牌就是与对手产品区别的主要手段。在信息不完全对称的市场上，品牌成为了商品质量识别的标志，而且也是满足消费者某种心理的重要媒介，是商品竞争力的凝聚体，具有与技术创新类似的累积效应，利用得当就能成为竞争利器和阻挡对手的“进进壁垒”。海尔在传统的电器产品领域，正是意识到了技术创新和国际品牌的重要，在创新方面独辟门路，以比国际巨头少得多的投进，专攻缝隙市场，进行市场细分化的创新设计。同时，痛下苦功，打造强势品牌。海尔提出的“质量高于利润”，并不表明对利润的忽视，而是为贯彻“名牌战略”必须采取的经营理念。利润的局部牺牲实际上是对品牌的投资，终极会通过品牌的建立赢回成倍的回报。

　　要成为公认的名牌，就必须走向国际市场。在产品出口方面，海尔明确提出，出口是为了创国际名牌，而不是为了创汇。在这一原则下，制定了“先难后易”，即先进进发达国家和地区，创出品牌声誉之后，再以高屋建瓴之势杀进发展中国家和地区的战略实施步骤。海尔通过12年在国内市场的经营，从一个地方品牌长大为全国性着名品牌，并吞并了一批国内同行后，1996年开始国际化经营，先是在印尼、菲律宾、马来西亚等国练兵，当海尔产品通过了异常严格的德国测试认可后，又进进了法国、意大利、美国、加拿大、日本、澳大利亚，东南亚、中东等地，经销商纷至沓来。目前，海尔是冰箱出口德国、美国第一、空调成为国内出口欧盟第一的中国厂商。海尔的美国分部已经开始结束品牌投进阶段的亏损，开始产生小规模赢利。海尔除了在海外发展的数十家经销商和3万多个经销点外，在菲律宾、马来西亚、中东、非洲、亚太、拉美有十多个加工厂和组装厂，在美国实现了设计、制造和销售本土化。

　　现在盘点海尔的“先难后易”的海外渗透战略还不是时候。海尔固然在180立升冰箱市场上和GE、惠尔浦等巨头各占20%份额，但更多的是在竞争对手忽略的利润较薄的小产品线，并未占领高端和主流产品市场，还未引起竞争对手的重视和恐慌。在进进发达国家时，一般是找对手产业链最薄弱的环节，用最有竞争力的产品先突破进往，先占领局部市场。海尔与这些巨头相比，更像是一路尖兵而不是大部队，也可以说，真正的对决还没有开始的时候，不能检验海尔舍近求远的战略是否能抵御对手的反击。

　　另外海尔设计的首先突破难点和瓶颈状态，把困难程度和时间提前。产品进进发达国家市场得到认可后，再进进发展中国荚冬并以为由此就可以使发展中国家的跨国经营题目迎刃而解的设想值得商榷，这个设想直接来安闲国内成功的经验：海尔冰箱是先占领了北京、上海有了一定名牌效应后，在其他中小城市销售才所向披靡。特别是海尔采取的多元化产品共享单一品牌，而品牌始终给消费者以低端产品的印象，不利于海尔满足多层次的消费市场。尽管如此，海尔的国际化品牌目标是正确的，全球大规模的注册商标、建立营销网络、投资建厂等，为海尔成为国际化名牌企业，实现全球贸易展平了道路。

　　点评：

　　“借船出海”曾经是国内企业国际化经营的一句很响亮的口号。海尔一开始就借了德国著名的冰箱制造商Libeherr的船，填补了技术上的缺口。实在类似的机会也曾经给予了很多本土企业。然而多数企业上了船，却没能走多远，差异就在缺少在品牌方面采取及时有效的措施。“借船”只是手段，“出海”才是目的，海尔借了当时冰箱行业最具有上风的德国船，利用对方的技术致力于打造自己的产品和品牌，这种借力突围的做法，减少了海尔进进欧美日等发达国家市场的阻力。

　　三、 快速、多样、多变也是创新

　　国内企业大多都能熟悉到技术创新对于取得竞争上风的重要性，但对什么是创新存在熟悉的误区。目前国内家电商品供大于求，生产能力与实际消费能力比为3∶1，加之国际跨国公司的进进，中国家电市场已是严重的供过于求的买方市场；家电的需求也越来越个性化，具有多样性、多变性，因此，企业要想获得市场就必须走在市场消费之前。通过市场获取需求信息，进行市场细分化的创新设计、在严格的质量保证体系中将设计转化为优质产品，通过国际星级服务，进进市场，根据市场反馈，再往发现新需求，进行更高层次的技术创新，这就是海尔的以技术创新为中心的不断循环、往复螺旋上升的运作体系。

　　能否贴近用户需求，比竞争对手快一步、高一步，哪怕是快半步提前推出能满足客户的产品，就是创新。电子消费产品的专利更多地是对产品的外观设计和扩展的用途，而不是在基础技术方面的进步。海尔的很多产品设计思想来源于对客户需求的密切关注，如“大统帅”是针对美国人对冰箱外观、制冷能力和使用习惯等区域化特征而专门设计的；海尔在营销时发现，美国大学生租的屋子很小，根据这样的市场情况，海尔在小冰箱上加了一个折叠台，将冰箱和电脑桌合二为一，创造了一款电脑桌冰箱。

　　这款产品推出后，迅速风靡美国各大高校，并迅速占领美国市场50%以上的份额；为适应印尼市场，开发了高节能、宽电压范围、单门冰箱；为适应巴基斯坦人穿衣的习惯，专门设计了一次可以洗15件长袍的洗衣机。这是靠海尔在“1.5天7个新产品，1天申报1.8个专利”的技术创新速度赢得的上风。海尔已在美、法、荷、加、日设立了6个产品设计分部，在韩、澳、奥、中国台湾、中国香港等地设立了10个信息中心。这些信息收集点可以最快地速度感知市场的动向，并通过联合开发迅速做出新产品样品，利用竞争对手的忽略和缓慢的反应，快速进进小规模新产品市场。海尔速度胜过日本家电企业。在美国本土运营的第三年，海尔冰箱的本土销售就实现1.5亿美元的营业额，而日本松下电器在美国达到相同的数值用了10年。

　　海尔的创新经历了引进消化、吸收模仿、引智创新这几个阶段。但海尔同其他具备创新能力的企业一样，舍得对科研开发一直保持高投进。其在正式进军国际市场以前，每年用于科技研究与开发的投进占销售收进的3%，1996年达到销售收进的3.7%，1997年达到4%，海尔将逐步进步到占销售收进的7%～8%。这种高投进使研究中心在科技成果与开发、硬件装备、软件治理和人才集中方面都达到国内企业一流水平，获得了可观的成果。

　　与十几年前靠产品质量征服欧洲市场相比，如今的海尔冰箱在全球竞争靠的是卓越的产业设计。2006年海尔团体投进研发经费达67亿元，占公司营业收进的比例为6.2%，大大高于国内同行均匀水平。其中，海外研发的总投进已经占到总投进的70%。2007年，海尔冰箱从全球35个国家的2 293件产品中脱颖而出，一举摘取德国IF产业设计奖。次年3月，由海尔欧洲基地设计的卡萨帝意式三门冰箱从全球40多个国家的4 000多款参赛产品中脱颖而出，获得“红点至尊”设计大奖，这是中国冰箱业首次夺得该项大奖。作为全球规模最大、最负盛名的顶尖产业设计赛事之一，已拥有50年历史的“红点至尊”大奖被人们尊称为产业设计的“奥斯卡”，它代表全球产业设计潮流和发展趋势的风向标。6月份，海尔卡萨帝系列冰箱凭借操纵方便等卓越的功能设计获得德国PlusX大奖，海尔因此成为亚洲唯一获此殊荣的冰箱品牌。在海尔推出卡萨帝系列冰箱后，美国GE与韩国LG也相继推出相似产品。在英国，购买海尔卡萨帝冰箱可获得英国政府给予20～70英镑的节能补贴，原因是海尔卡萨帝冰箱达到了当地市场风冷冰箱最高A+能效标准。在中国，以高达34.6%的市场份额稳居中国高端冰箱市场第一。

　　点评：

　　对于传统行业里的企业如何创新，不应形而上学地以为只有技术进步才是创新。尽管将新技术应用于提升传统产品的空间仍然存在，但是对中国企业更为现实的做法是在现有技术的基础上，在细节上下工夫，在模式上出亮点，在速度上争领先，这是短期可见效的对策。作为长期对策，应不断进步对于核心技术的跟踪和投进。如此是非结合，持之以恒，必有胜出机会。

　　四、 企业国际化竞争四层次

　　海尔对于所有传统行业里的本土企业走向国际市场的最大鉴戒，在于摈弃了尽大多数企业惯用的靠低价取胜的竞争策略，在竞争层次上超越了国内对手，而直接将目标瞄准了国际巨头。海尔的“国门之内无名牌”观念，看似偏激，实在是对市场态势的正确理解。

　　“中国造”给众人留下的最深刻的印象是便宜，质量固然可以接受，但算不上是优质产品。在这样的市场中，即使成为中国的第一品牌，仍然与国际水平没有可比性，易被人忽视。在传统产业里，革命性的技术已极其稀有难见了，竞争取胜的其他因素越发显得重要。

　　市场竞争的胜败，在很大程度上取决于竞争对手所获得的竞争位势，多数竞争行为发生在四个层次上：价格竞争、质量竞争、创新竞争和品牌竞争。假如仅依靠价格竞争，只是最简单和最低层次的竞争，这样的水平并不能形成很高的竞争上风。从中外企业实践来看，随着时间的推移，越来越多的企业从简单低层次竞争依次发展到依靠质量、创新和品牌的高位势竞争，甚至达到综合使用四层次竞争的白热化状态。

　　国内传统行业较好的公司多数采用价格和质量竞争的组合，但往往又过度依靠本钱竞争而逐渐忽略了质量，陷进低价质劣的恶性循环。而海尔极少采用低价竞争，海尔的核心竞争上风来自其质量、创新和品牌战略的紧密结合，其本钱上风实际是中国制造业的普遍现象，而不是由生产规模扩大带来的。

　　在弯曲向上的竞争位势线上，从低到高依次是价格竞争、质量竞争、创新竞争和品牌竞争。最外边的椭圆代表综合竞争上风。单一的竞争方式无法达到最理想的竞争上风，即由质量、创新、品牌竞争上风和规模生产带来的本钱(低价格)的综合上风。

　　当然，海尔也需要留意，在欧美高端市场，假如光有名牌而缺少规模，市场份额也很难扩大，与国际巨头短兵相接的胜算就很小，这是海尔国际化过程中需要强化的一个环节。中国有实力的制造企业真正进进美国的未几，海尔仍然需要打造自己强健的体魄，培养在主流产品市场与国际巨头竞争的气力。海尔善于依靠自身气力实现有机地转动式长大。但是，在全球家电行业，企业集中度越来越高，规模对于竞争力的影响力逐渐增大，发展速度相对缓慢就即是衰退，海尔应该尽快学习如何快速长大。海尔已经开始尝试通过跨国并购实现跨越式发展，海尔竞购美国著名电子产品制造商Maytag，在惠尔浦的反击下也未能成功多孔管。

　　国内市场越来越国际化，跨国企业携着品牌和技术创新进进中国，并试图加大本地化程度而吸纳中国的本钱上风，国内企业的单一本钱上风的陷落只是时间题目，如不改变这种状况，必然会变成束手就擒的羔羊。中国企业如何在激烈的市场竞争中立足，已不仅仅是发展题目，而是争取生存空间。中国企业要敢于冲出往，冲出往可能生也可能死，但不冲出往就只有死路一条。我们的企业已具备本钱上风，需要往建立起质量、创新和品牌上风，和打进国门的对手相比，国内企业打出往面临更多的困难。

　　点评：

　　国内已有一些企业开始采用并购方式进进目标国市场了，成功的例子如万向对UAI的并购、华立对飞力浦CDMA研发部分的并购，而更多的是不成功的案例。海尔曾自己总结出：搞吞并的企业首先应看自己的主导产品是否是名牌，其次，自己有没有成熟的治理经验和模式，假如没有这种企业文化，就不可能取得吞并的完全成功。海尔对国内企业的并购和整合是成功的，但在跨国并购时却表现得心有余而力不足。这也部分地印证了海尔品牌在国际市场还需要加强这一事实。更重要的是，检视自己的治理经验和模式，以及企业文化是否能够同化和驾驭国际型企业。

　　海尔竞购Maytag的失利，未必不是一件好事。蛇在决定吞象之前，尝试吞下一头牛看看能否消化是有必要的，国际并购也应该是一步步来。同时，也应积极探索在海外上市融资的可能。假如海尔能在5年内实现在美国上市，将会大大增强并购的实力和胜算，达到海外融智融资的目的。相信那时的海尔也应该完成了融文化的任务，也许进进了全球500强行列，成为中国传统制造业跨国经营的杰出代表。

　　国际金融市场