科龙集团，一个以9万元起家的乡镇企业，不到20年就已位列世界十大制冷企业，不能不令人钦佩。在国内众多企业纷纷开辟“新战场”时，科龙却固守自己的阵地，不能不令人好奇。那么科龙为什么专对制冷情有独钟呢?

乡镇企业，一个太“中国”的字眼；社区企业．一个很“未来”的词汇，科龙集团却兼而有之。在顺德容奇镇，1/3的人要到科龙上班，镇财政的70％要依靠科龙。科龙俨然已成为全社区的心脏。这个心脏又是怎样跳动的呢?在心脏的心脏——科龙总裁的办公室，王国端总裁对本刊记者娓娓道来。

我们就靠质量，才有了今天

1984年创业时的科龙，一没资金，二没技术，三没经验，是靠什么闯出来的呢?

王总如数家珍地道：“一是我们的领导班子在科龙发展的各阶段从没有出现大的决策失误，二是从一开始就是抓准了企业发展的切入点；靠质量来占领市场。”这一思路在今天看来似乎是再天经地义不过的了，但在大家都一窝蜂地上规模且当时还处于卖方市场的20世纪初年代，科龙就显得冷静而有远见。在我们为名名噪一时的北京“雪花”因太追求产量忽略质量导致一败涂地而叹息时，我们就不能不为从“生下来”就懂得“常识”的科龙鼓掌。是的，有时候最有用J的恰恰就是那些最简单的、最基本的。

实施全球战略的三大铺垫

正如菲利浦电器公司刚诞生就跑到国外卖灯泡的发展经历一样，早在科龙还很稚嫩时，企业的高层就把目光瞄向了国际市场。菲利浦不是“神仙”，而科龙更要把梦想变成现实，为此王总向我们介绍了科龙实施全球战略的三大准备。

一个企业的外向功能与实力的表现，来自于企业内部向心力和凝聚力机制的形成。为此，第一项准备是对内实行股份化改造，将一部分股份卖给内部职工，让员工关心自己的企业。另外将企业推向市场，而且选的是在香港上市的且各方面条件极为苛刻的H股，王总说：“上H股就因为我们与国际接轨，才能使我们老老实实按国际规范来做，把自己置于股东的有效监督下，从而改变企业以往的运作方式，同时也减少厂企业经营以外因素的影响”。科龙股票在香港上市非常成功，共筹得资金超过25亿元人民币。

第二项准备是投资11亿日元在日本建立技术开发中心；“日本科龙株式会社”。这是全球化经营战略的最关键的一步棋：在技术上通过使用日美发达国家的人才与信息优势，为自己进入国际市场作好准备。王国端说：“在日本开发新产品，然后在中国生产，再返销日本，这是很合算的。过去日本学美国也是这么做的。因为，在日本开发的产品，销在日本就比较容易，一旦日本市场打开，整个国际市场就问题不大了。”这一举措，使科龙能推出直冷除臭冰箱和世界第一台具有室内废气分解的触媒技术空调等一系列产品。此后，科龙每年将销售额的3．5％用在技术开发上，这使得以更加坚实地在技术创新的路上走下去。

技术和管理的落后，是实现国际化的绊脚石。技术有了，就要抓管理。

第三项准备是引进“外脑”。如何提高企业管理水平呢?科龙不惜重金，邀请国际知名管理顾问公司如德国的罗兰·贝格公司作策划，通过诊断与策划，提出科学运营企业的总体战略，确定不同时期的战略目标。同时，请专业培训公司培训企业干部，使企业职工从观念到素质都得到了很大转变。

产业经营：科龙为什么“抱住”专业化战略不放?

打入国际市场也好．站稳国内脚跟也罢，经营业务方向的制定都是关键。多元化?美国GE公司靠多元化成为世界最伟大的企业之一，而我们的海尔在多元化的道路上正疾奔500强，但这条道路上却又陈尸累累、血迹斑斑；“专业化”?500强沦坛上，无线通信业的“新贵”诺基亚公开声称他们的胜利在于专业化。但在市场变幻莫测的今天，又有多少企业敢把自己的未来全“押”在一个产业上?面对棘手的难题，科龙有句名言坦然应答：“不熟不做。”以制冷业作为自己的核心竞争能力和核心产业，是科龙创业以来始终如一的信念。这在急于分担风险的中国企业界并不多。但最近媒体广泛报道的科龙和美国惠尔普合作，以OEM形式联合生产洗衣机，又是预示“固执”的科龙在走专业经营上也开始向多元化方向转变?

王国端认为：“目前国际上通常有两种做法，一是非相关多元化，二是相关多元化或专业化，两者相比，尽管前者也有成功的案例,但后者成功的比例较大，所以我们选择了后者，目的就是为了降低风险。我们之所以利用OEM形式生产洗衣机，并非科龙制冷为主的战略目标发生了变化，而是战略发展需要我们把存量资产更多的优势发挥出来，通过业务立体化使规模优势得到延伸和发挥；同时无论是在投资还是在经营上基本没什么风险，反而可以利用科龙的品牌与营销网络。而利用惠尔普的技术，开辟了新的利润增长点，扩大了企业规模。大是基础，强是关键，强了才能做得更大，科龙的目标依然是全球第一大冰箱生产商，三年内形成全国第—“大空调生产企业。”

管理专家似乎更看好科龙的未来。这是因为要长期保持一个企业核心竞争力的优势，并不完全在于你现在的市场占有率，而是看你能否有持续技术创新的能力。这种能力又来自于巨大的技术开发投入. 产业的专业化和较高的企业效益正是获取稳定的技术投入的重要保证。科龙正具备了这两个重要特征。

但是王国瑞把问题看得更远，他明确地表示：科龙未来更强劲的对手不是国内制造商，而是美国GE、惠尔普和日本松下等。针对科龙为何将自己的经营方向锁定在制冷业，王国端继续阐述道：“我们应该思考一下现在的市场产品过剩，是我们的消费力不足造成的，还是行业的集中度过高引起行业产能的水平超越了消费水平造成的?我们认为还是后者，所以我们要是没形成自己的核心竞争力或核心优势，那么你的市场抗风险的能力就会减弱。借用毛主席一句话：‘伤其十指不如断其一指’，也就是说，攥紧的拳头才有力。如果你的企业涉足十个行业，就会至少有十人想击垮你，反过来如果相对集中在某一产业发展，就会形成自己核心产业的核心竞争优势，增强抗风险的能力，在市场中占据有力的位置。”

深思熟虑的多品牌专业化战略

科龙在实施专业化全球竞争战略中，其多品牌经营策略似乎显得不够“理所当然”。因为，对于一个出口产品，让消费者记住一个品牌应比记住多个品牌更容易赢得消费者的注意力，而科龙现持有“科龙”冰箱、“容声”冰箱、”科龙”空调、“华宝”空调、“三洋科龙”冷柜、“科龙”洗衣机等6个品牌。是分好?还是合好?

对此，王国端自有独到的主张：“国际上有单一品牌和多品牌两种管理模式，各有利弊，设有定论。企业应根据自身的实际情况来选择。比如单品牌的优势在于资源共享、品牌管理费用相对低廉、操作简单、对消费者的聚焦点集中，但它也有一个明显的弱点即无法同时满足高中低不同消费群体的需求。所以，宝洁公司在中国就有‘海飞丝’、‘飘柔’、‘潘婷’等多个品牌。科龙的多品牌战略是公司扩张中自然而然形成的，谁也代替不了谁．都是科龙的无形资产，并有较高的知名度，保留它们只能大大增强企业的核心竞争力。”

“另一方面，多品牌的战略有利于市场细分，可以有效地做好消费群体的定位，让消费者有更明确的品牌概念和多层次的选择空间。科龙的策略是以‘科龙’品牌进军城市高档消费市场，其他品牌占领广大的农村市场，用这种多品牌的策略不仅可以创造‘差异优势’，而且具有较强的抗风险的能力。”

“另外，实行多品牌策略也是由科龙目前的经济实力所决定的。维持单一品牌形象，一年的费用需7千万至1个亿，四个品牌就需4个亿.

“有人说科龙太保守，房地产热时，没投资房地产。炒股票很赚钱时也没投资股市。我们也许在投资上是有些保守，我们把挣来的钱大部分都投到了技术开发上，例如在全国率先生产无氟冰箱等。因为我们觉得这些钱都是我们职工用辛辛苦苦的汗水换来的，是股东相信我们才投资给我们的，必须让他们得到回报，我们对职工、对股东，对社会和容奇镇都负有重大责任，所以我们在投资决策上很慎重。”

王国端的“慎重”，体现了科龙在经营决策上的成熟和稳健，没有像某些家电企业斥巨资聘请名人做广告来掠夺市场份额，而忽视了产品质量与服务的提高。他们也清醒地认识到科龙目前还处于由质量竞争向服务竞争迈进的过程，产业专业化的经营策略不仅不会限制科龙的发展空间，反而会令科龙发展更快、更强。

科龙的未来不是梦?

科龙从过去借9万元起家，到目前成为世界十大制冷企业之一，走过一条非常不平凡的坎坷之路，而且又始终以惊人发展速度飞奔向前。但在当今强手如林的家电行业，科龙的未来能否梦想成真呢?

美国一位中国市场专家安德鲁·劳洛尔在500强会上告诫海尔公司：海尔在6年内不会名列全球500强!在你们与世界企业列强较量之前应首先做到在国内市场上无懈可击，这可能是更好的策略。这一对海尔的告诫无疑也给有志进入世界500强的中国企业提出了一个忠告。

今年7月全国重点大商场家电市场占有率的调查数据量示：科龙的“容声”冰箱为1796，位居“海尔"26．4％之后列第二；“科龙”空调5．8％，位居“海尔”30％之后仅列第五。虽然王国端不像张瑞敏那样对进入500强急不可待，虽然管理专家对科龙的未来也充满信心，但不论在国际市场还是国内市场，科龙都必须突破中国家电巨无霸海尔这一难关。而且也许正如劳洛尔所认为：国际市场一定闯，但先在最大的市场——中国做到无懈可击更是任何成功者不能逾越的。

[讨论题]

1．你如何看待科龙的专业化战略，

2．结合案例，谈谈你对多元化与专业化两者关系的理解?

3．你认为实施专业化战略的基本条件是什么?

[案例评析]

专业多元化战略

企业发展是以“多元化”战略为好，还是以“专业化”战略为重，这是一段时间以来人们争论比较多的一个热点问题。有的人认为专业化战略好，有的人认为多元化战略好，还有的人认为“简单地肯定一个，否定一个式的研判”是不科学的，也是无济于事的。最浅显的理由是，两种战略均有成功的案例，也均不乏失败的教训.前者如GE公司，后者如诺基亚公司。通过分析科龙企业的案例，我们认为，多元化与专业化并不是泾渭分明的，两者在一定程度上是相辅相成的。

1．专业化是多元化的基础

任何一个企业要想获得长足的发展,必须首先立足于专业化.科龙集团创业之初,获得巨大的成功,是因为它"抱住"了专业化战略不放.在1984年，集团一没资金(仅9万元)，二没技术，三没经验，但科龙靠质量占领了市场。并且靠实行股份化改造，增强了企业的向心力、凝聚力；通过投资11亿日元建立技术开发中心，开拓了国外市场；引进“外脑”来提高管理水平，从而实现了全球战略的三大铺垫。

“不熟不做”是科龙集团的名言，也是科龙成功的一个重要因素。如果一个企业没有自己的核心竞争能力和核心产业，那么该企业抵抗市场风险的能力就会减弱，如果企业一开始就涉足十几个行业，就会有十几个企业想挤垮你；面对如此众多的竞争对手，原本竞争能力就比较弱的企业，其成功的可能性也就可想而知。反之，如果企业相对集中在一个产业发展，就容易形成自己的核心竞争能力，在市场竞争中占据比较有利的地位。所以，企业要发展，就必须先发展专业化，然后再把企业做大做强。大是基础，强是关键，强了才能做得更大。

2.多元化是专业化发展的必然

虽然专业化有利于企业集中资源于特定的市场，容易建立起一定的市场竞争优势，但是，由于特定市场的容量有限等因素，所以，如果企业一味专业化，就有可能限制企业规模的扩张。所以，当企业在某一市场领域取得了一定地位之后，应该积极地寻求向其他领域发展，即开始多元化经营。坚持“不熟不做”是科龙集团成功的重要因素之一，但或许就是由于它过于固守专业化经营，采取了稳健而“保守”的专业化战略，从而导致企业现在的经营状况不是很理想。据(南方周末)报道，冰箱和空调是它的主业，企业几乎全部利润都来自这两个产品，随着冰箱、空调竞争的加剧，2000年上半年科龙业绩出现了高达70％的滑坡。所以，随着企业实力的不断增强以及市场需求的变化，企业的发展战略也应该在专业化基础之上逐步多元化。据悉，“不熟不做”的科龙已把口头禅改成了"一回生，两回熟”。2000年10月，科龙宣布投资2亿元进军小家电。

3.专业多元化是一个必然趋势

企业在专业化基础之上发展多元化，这里的一个关键问题是如何多元化。根据一般的理论，多元化可分为相关多元化与非相关多元化。相关多元化强调的是企业新业务与原有业务之间存在着一定的关联性，而非相关多元化在两者之间则不存在这种关联。通常认为，前者比后者成功的比例要高。正是基于这种认识，案例中的科龙才采用了相关多元化，这也是目前理论界与企业界比较认同的一种方式。但我们认为，不论相关多元化还是非相关多元化，都不是企业多元化之路的最好选择，最后选择应该是专业多元化。所谓专业多元化是指企业虽然是一个多元化企业，但在每个领域又都是专业化的，也就是说，是专业化集成的多元化。专业多元化可以是相关多元化，也可能是非相关多元化，它不强调新旧业务之间的关联性，而是强调企业在特定市场领域的地位。实行专业多元化最成功的例子可以说是GE公司。GE公司的领导人、全球著名的经理人韦尔奇指导GE公司发展的一个很重要原则就是“不做第一，就做第二，否则就退出”，也就是说，虽然GE公司涉及的业务领域很多，但在每一个业务领域上都力求做到第一或第二的市场地位，否则企业就退出该业务领域。CE公司的经验值得借鉴。