文章来源: http://www.cnxjd.com/new/detail.asp?id=19022 丁威的理想是当个科学家。现实中，他却在A.O.史密斯南京公司的总经理位置上做了7年。

　　在这个看似并不那么符合他本人理想和个性的岗位上，丁威做得相当出色。1999年他接手时年亏损600万美元的企业，到今天已经连续6年实现盈利，年平均增长率超过40%，目前市场份额居全国同行第二名。7月31日，面对众多媒体，A.O.史密斯全球CEO Paul W. Jones毫不吝啬对丁威的夸奖。他宣称，A.O. 史密斯南京工厂成功的一个重要原因，是找到了丁威这样的理想的经理人。

　　然而，丁威更愿意将A.O. 史密斯在中国十年的成功归功于A.O. 史密斯企业价值观，“通过几年的努力，A.O. 史密斯一套核心的企业价值观已经在南京工厂完美复制，并形成了自己的一套管理体系，这是我们最成功的地方。”

　　丁威的出色表现似乎也离不开A.O. 史密斯成功的企业文化体系。他承认，A.O. 史密斯集团的企业文化和企业价值观培养方式，激发和挖掘了他身上另一方面的潜能，让他成功地由一个优秀的技术人员转型为优秀的企业管理者。

　　是什么样的企业价值观和企业文化，培养出这样优秀的企业管理者，并让一个从不参与价格战且营销上相当低调的企业，在与数百个对手的激烈竞争中脱颖而出？

　　正激励的推动

　　“争创利润，力求发展；重视科研，不断创新；遵纪守法，保持声誉；一视同仁，工作愉快；保护环境，造福社区”。与许多企业一样，A.O. 史密斯也将企业价值观的内容张贴在公司的许多地方。这个企业价值观的内容看着似乎并不新鲜，类似的口号，我们在许多企业中也可以见到。但是，不流于形式，通过各项正激励（即奖励）的办法进行企业价值观的日常全员推动的做法，却让记者感到相当不一样。

　　“的确，没有罚款，只有奖励。我们只有两种情况会罚款，一是上班不戴工牌，二是进车间不戴防护眼镜。”丁威明确对记者说。

　　车间操作出现失误，或者出现重要质量问题也没有罚款？面对记者的问题，丁威回答：“如果问题严重到完全违背了企业价值观的理念，那就不是罚款的问题了，而是要考虑这个员工是否适合还留在公司。如果是一般问题或操作失误，我们通常会张榜公布，这也会给人以压力。”

　　奖励却是相当丰厚。在车间休息区的资料架上有一本《持续改进（Continuous Improvement，简称CI）积分奖品手册》。从手册上可清楚地看到，大到IBM笔记本电脑、索尼数码摄像机、惠普掌上电脑、摩托罗拉手机，小到毛巾、记事本、卷尺、围裙、水杯，林林总总多达30种奖品，颇为诱人。

　　这是A.O. 史密斯南京工厂为了鼓励员工就公司各方面工作中存在的问题提出有效改进建议而制订的鼓励政策。公司规定，任何CI项目的提出人都会获得10分的奖励；若CI提案被公司采纳，根据贡献大小会有积分奖励。记者注意到，员工获得奖励与给公司带来的效益直接挂钩，这个效益可以体现在财务指标、质量指标或效率指标上，并根据贡献大小分为A、B、C三个等级。例如，CI项目实施的结果年效益在10万元以上，或者使质量水平提高或缺陷率降低超过50%者，则为A级，可奖励1000分以上；重大CI项目单独评定，可获得20000分以上的CI特别奖。

　　有意思的是，一个项目获奖，与这个项目的有关人员统统有奖，包括提案人、实施人及提案部门、实施部门。而且还要根据各部门CI项目总分及人均分，评选部门CI推动奖，极大地鼓励了员工参与的积极性。

　　丁威说，这种奖励办法并不是他个人的发明，A.O. 史密斯集团全球40个工厂都有类似的做法。

　　这个奖励计划其实只是A.O. 史密斯众多奖励手段中的一个。在A.O. 史密斯集团内部，最为员工关注的荣誉则是获得集团的年度价值观推动奖。这个活动已经开展了10年，A.O. 史密斯把企业价值观的重点内容设置成若干个奖项，即客户满意奖、产品创新奖、环保贡献奖、公益活动参与奖、管理流程改进奖、生产流程改进奖、工作场所安全奖，此外还有针对技术专利的大奖。所有员工都可零门槛申报这些奖项，凡申请者即可获小礼品。最终获集团大奖的员工不仅会特邀去美国总部参加盛大的颁奖典礼，而且还可能有更多的升迁机会和培训机会。

　　“每个员工都可以提名，每年公司会收到不重复的提名400余项，然后选出最优秀的报到热水器事业部，事业部进行第二轮挑选后再报到总部。全球40个工厂一起争取这几个大奖，获奖是非常不容易的。”丁威介绍说。但是，令丁威自豪的是，南京工厂的员工2004年和2005年分别获得管理过程改进奖和客户满意奖。

　　这种生动的奖励方式让遍布在世界各地的A.O. 史密斯员工了解并且理解公司的价值观及其在公司中的作用，并以极大的热情参与其中。

　　全员参与的革新

　　“正激励绝对是行之有效的方法。”丁威显然是深有体会。1999年，丁威接手的是一个刚刚历经合资失败、年亏损达600万美元的企业。当时，身为“材料总监”的丁威基本上没有企业经营和管理经验。但公司董事会的信任、鼓励、不断的赞赏和支持让他越来越自信。在经历了最初的艰难后，南京工厂很快开始盈利并进入高速增长阶段。

　　丁威承认，或许是技术出身的缘故，他的日常工作的重心主要在企业的内部管理和技术创新上。他尽可能地把A.O. 史密斯130年历史中积淀下来的好经验模式引入南京工厂，以建立起一个好的制度和体系，确保公司各项目标的达成。“公司的企业价值观事实上融入了公司在成本控制、运营效率、质量控制、技术创新、客户服务、员工利益、社会贡献等各个方面的追求，而正激励机制下的全员参与的推进活动，也让企业在各个方面都在不断完善。”

　　大、中、小三个型号的内胆用钢板为何大型号和小型号厚度一样而中型号的会厚一些呢？中型号内胆用钢板可否也薄一些？这是A.O. 史密斯南京工厂一个普通内胆冲压工的思考。长期不懈的CI项目推进，让普通员工也会主动在工作发现问题，提出问题。在技术人员参与下，他们发现，这个问题的确可以通过优化设计来实现。仅此一项改进，每年为公司节约150万元。

　　连锁和百货渠道促销员培训不到位，有能力的促销员流失严重，这一度困扰公司销售的难题让两个普通培训师解决了。她们设计的一个有效的五天的培训项目，大大增加零售渠道热水器产品的销售量，稳定了促销员队伍。因为这个项目，这两个普通培训师获得2004年A.O. 史密斯集团管理过程改进奖。

　　2005年获得集团客户满意奖的是南京工厂的一个IT团队。他们开发创立的A.O. 史密斯中国工厂的客户服务中心，可及时跟踪客户信息，并建立起一个包括产品销售商、客户位置、所购产品以及安装服务公司等资讯的完整数据库系统，极大地提高了A.O. 史密斯南京工厂的服务质量和效率。

　　管理过程和生产工艺的不断改进在提高效率的同时，也节约了成本。有一款热水器产品，1999年以来经过几年8次升级后，产品功能增加了，性能也提高很多，同时原材料一直在不断涨价，生产成本却奇迹般地没有增加。

　　这样的例子还有很多。赞赏和正激励的办法进行企业价值观的推动，不仅调动了全体员工的积极性、主动性和创新精神，也给公司带来实实在在的效益。“一个好的公司，提高效率和降低成本应该像人的呼吸一样自然，应该是企业的日常工作。”丁威说。

　　对员工的回报

　　正激励以及“以鼓励、表扬为主”的公司文化不仅给A.O. 史密斯带来效益，也让员工对公司有了较强的归属感，员工对公司的忠诚度较高。在美国总部，许许多多的人终身为A.O.史密斯公司工作。记者采访中接触到的南京工厂几位员工也不少在公司服务6年以上，老员工在公司受到尊敬。

　　A.O. 史密斯公司非常珍惜员工的这种忠诚，会主动用很多方式来回报这种忠诚，包括提供培训、提供良好的环境和珍视个人的贡献等。

　　“考虑到通货膨胀的因素，每年员工工资会自然增长5%。此外我们还购买一些调查公司的数据来评估各岗位员工工资是否合理，通常要不低于本地平均水平。”当记者问到公司员工收入状况时，丁威这样解释。

　　“公司工资处于中上水平，主要是各种福利待遇好。许多我们自己都没有想到的事，公司会主动想到。比如除社保规定的大病统筹外，公司还为我们买了商业医疗保险。”一位老员工主动对记者说。

　　在丁威看来，为有潜力的员工提供培训机会是非常必须的，而且这也是正激励内容的一部分，“培训无预算，如果需要就得花。”管理岗位的员工不少会去澳大利亚或日本进行培训，往往一次培训费用就高达数千美元，还不包括住宿费用和差旅补助。

　　丁威说，公司更关注的是长期的竞争力，专业化的培训可以让公司管理人员形成一个共同的价值观，学会合作和管理，学会面对问题和争议时的解决方法，学会换位思考，知道什么是错的，什么是对的。作为管理者，最重要的是要“给予赏识”和“注意聆听”，这正是A.O. 史密斯管理培训的主要内容。丁威承认，培训让他这个比较认真和挑剔的人“学会认可别人的优点，发现别人的优点”。

　　A.O. 史密斯的人性化管理所激发出来的自觉性和创造力令人惊叹，也让公司董事会坚定了对中国市场的信心。自2005年在南京投资全球研发中心后，投资3780万美元的二期工程不久前已经竣工投产，其热水器生产规模翻了一倍。事实上，这个生产能力将很快不能满足需要了，“我们已经在酝酿上马第三期工程的事情。”丁威透露说。

　　看着A.O. 史密斯南京工厂在自己手中一点点成长壮大起来，丁威很有成就感。来自美国总部的信任和赞赏也让他越发努力和自信。不过，他最看重的，是2005年获得集团总部颁发的一个管理人员奖项――管理流程改进改善奖，因为，这是对他多年来企业价值观推动方面的全面肯定。