一年前，全球第五大显示器公司、著名的OEM企业台湾唯冠闯入众人视线，它傍上大腕摩托罗拉，与之在资讯家电领域达成了合作关系。可就在不久前，却传来唯冠与摩托罗拉正式分手的消息，这个曾被广泛关注的“联姻”事件就这样无声无息地结束了。此前，唯冠董事长杨荣山坦陈：“一个品牌要打入全球市场，要做到人人皆知，没有50年是不可能完成的。而跟摩托罗拉合作，也许只要3年。”唯冠是否实现了预定目标不得而知，但对于任何不安于现状的OEM企业而言，摩托罗拉告别唯冠似乎表明这种“依附型”道路前途暗淡。 能源紧缺和民工荒现象的出现已经对OEM企业的生存现状产生巨大震动，唯冠事件体现出他们共同面临的困惑：OEM企业的未来方向是什么？是痛苦转型发展自有品牌？还是安于现状继续做幕后英雄？许多人期望成为“隐形冠军”，但这与成功塑造一个品牌同样困难。
怎样走出产业链的最低端，这个问题非常现实。
自有品牌的魔咒
对自有品牌的渴望几乎是企业的天性。
利润是其中一个很重要的因素。一般说来，正常的自有品牌利润应该是OEM的1倍。除了利润因素之外，这种产业链最低端的被动地位更让OEM企业没有安全感，它们精神紧张，时刻都在准备面对那些可能发生的不确定因素：行业的变化，上游企业的变化，甚至是一些合作伙伴的喜怒无常。
OEM企业希望摆脱这些束缚，它们深知，丰厚利润与竞争强势都在产业链高端，而达到高端，有一样东西可以帮助它们——品牌。
品牌是什么？英国零售巨人Mars国际品牌部总经理John Murray这样定义：过去的品牌通常是指一个商标和烙印这商标的硬件产品，但时代演变，品牌定义与力量都大幅扩大，品牌除了是商标，还包含这个商标背后的专利、设计、版权等法定资产；品牌商也不再只是硬件公司专利，金融、服务、零售的品牌商已成为品牌世界新巨人；更重要的，品牌已变成一组“价值体系”，如果品牌价值可深植消费大众人心，它便可以帮品牌公司抵抗同价位、同材质、同设计的竞争者。
对于OEM企业来说，拥有了品牌不仅能在市场上更进一步，它简直就是企业的生命力。这被许多厂商看作是一条快速积累财富之路。谁都知道品牌巨人的魔力，就像Nike，尽管没有一座机器设备、工厂与工人的鞋厂，仅仅靠着品牌经营，就让世界上超过5亿青少年为之发狂。
事实上，今天已经出现了许多OEM企业发展自有品牌的现象。它们希望先用OEM扩大产量，有了规模效应，然后再利用成本优势推出自有品牌。那么OEM企业是否一定要发展自有品牌呢？
抛去市场空间不可行的条件之外，这个答案在很多人的观点中仍然是否定的。华硕电脑中国业务事业群总经理许佑嘉生长在OEM企业众多的台湾，对此他很有体会，“华硕是从自有品牌到OEM，这条路远远不如从OEM到自有品牌那样痛苦。首先，品牌商是一道坎，转型必然会与之冲突。他们会说，今天我指导你技术你帮我代工，可明天你学会了技术又做自有品牌来和我竞争，而且你的产品没有品牌，价格一定比我更有竞争优势，你这样做不是抢我的市场? 他们会对你施加各种压力，他们还会说，如果你不退回去，这个订单我就交给别人去做。我看到周围的OEM企业都没有办法跨越这一步。”
压力不仅仅是合作者变成了竞争者，“其次，OEM企业要从原来的生产制造企业顺利完成转型非常困难，品牌建设、渠道建立与售后服务等都会成为难以跨越的几道坎。一种本领要转变为几种本领，并且玩转这些本领，很困难。另外需要跨越的障碍还有企业内部是否真正有决心，比如OEM时企业有100亿订单，而刚发展自有品牌时它可能只有1000万订单，如此巨大的差距，OEM企业是否习惯这样的运作。”
其实，OEM与自有品牌并非矛盾，但对于一个半路转型的企业来说，这更是一个很痛苦的过程。许佑嘉认为，每个企业有它们自己的基础，OEM企业的未来方向不一定要朝一个方向发展。“全世界有很多百分之百做OEM的企业到现在发展得也很不错，比如台湾著名的台积电，从成立之初起它就定义为专业的芯片代工厂，它曾经在自己的一家子公司尝试做自有品牌的内存，亏钱的现实让它放弃了这个自有品牌，将该子公司纳入台积电的代工体系中，现在运营得不错。如果台积电当初一定要坚持运营自有品牌，肯定会亏钱更多。”
许佑嘉甚至认为，多数人眼里OEM只获得生产投入的回报，而不获得品牌投入的回报，其所得比较微薄，“但与自己所投入的资金相比，其回报率并不低，甚至比某些企业品牌投入的回报率还要高。”
他的观点是从企业视角来看待这个问题，如果换成产业的视角，答案也许是肯定的。
南开大学的品牌战略学教授白长虹认为，OEM企业是否一定要发展自有品牌这个问题不能用简单的是或否做答，如果竞争的市场空间依然存在，而且如果某一特定的企业具备发展自有品牌的各种资源和充足条件，它就可以大胆尝试。
另类途径
柯特.科夫曼前几年推出了一本著名的畅销书叫《首先，打破一切常规》，告诉我们凡事不必循规蹈矩，获得成功往往需要打破常规的束缚。白长虹的思维恰恰体现了这一道理。他建议说，思考OEM发展自有品牌的问题人们往往容易局限在常规的思维中，要跳出狭隘的圈子来考虑这个问题。
他总结出了三条可能的路径。“第一是强攻型。直接进攻是多数人认为OEM发展自有品牌的方式。但我所要强调的是比直接进攻更重要的强攻。如果它制造的产品所占据的份额足够大，它的制造能力在产品领域中有足够的话语权，那么它的制造能力就能够支持它进入这个领域。比如说有一家OEM企业在代工领域能够拥有像INTEL在全球芯片产业领域那样的话语权，那么它进入那个领域的成功几率就很大。”
不过，从现实意义出发，白长虹更希望企业能够从另外两条可能的路径中获得启发，“尽管以下这两个企业也许并不是从OEM转型到发展自有品牌的案例，但是从中可以启发我们的思维，浪潮服务器是一个很值得学习的例子。他们抓住了市场变化中的市场新空间。这是第二条可能的路径选择。过去服务器都是世界大牌，浪潮要进入这个领域分得一杯羹看似不易。不过它看到了在线网络游戏发展所带来的市场新空间，这两年，网络在线游戏十分火爆，它在思考着既然很多人在玩在线网络游戏时不希望掉线，能否提供一天24小时不用关闭的服务器呢？最后，浪潮推出了网络游戏服务器，结果市场反应十分良好，销量与品牌快速增长。尽管这一服务器与普通的服务器并无太大的区别。”
第三条可能的路径是通过改变技术，在既有的市场挖掘新市场。
白长虹说：“记得广东有一家饼干企业，它是否OEM我不知道，但是它是一家新进入饼干行业的企业。如何差异化竞争？它发现人们对于健康的要求与日俱增，加进各种营养元素的饼干也很多，但是口感都不太被消费者喜爱，最后它想到了改进营养元素的口感，既有营养元素，口感又好，于是在既有市场中寻找到了一个新的市场。”
不过，在大多数人的眼中，由于天生的原因，擅长生产制造的OEM企业与消费者之间距离太过遥远，它们在市场感知能力方面并不敏感，要达到白长虹所言的这种悟性也不简单。
“毕竟许多企业只会OEM。选择了战略转型绝对不是多了一个品牌，而是多了一个复杂的经营体系，OEM企业正缺乏如何将各种资源合理配置并且关联起来的能力。它们如果考虑到战略转型，公司定位要发展成为品牌公司，现在它们要做的最基本一点就是应该多留意市场，多发掘那些与OEM合作伙伴没有太多直接竞争关系的市场空隙。”
而唯冠的策略可以说是白长虹教授的补充，尽管它最后与摩托罗拉分道扬镳，但是那种借助品牌巨人的肩膀去建立起自己的销售渠道的想法，也不失为一种策略，只是如何能够保证这种联盟的持续性，更是一个复杂的问题。
隐形冠军的诱惑
对于大多数OEM企业来说，跃跃欲试发展自有品牌的风险大于机会，特别是看到很多前车之鉴后，一些企业选择了退回OEM。更多的中小OEM企业更是在产业链的最低端发愁。利润与企业安全感的问题依然困扰着它们，只要是产业链的低端，它们永远都会睡不踏实。这些OEM企业难道就只能安于现状做幕后英雄吗？
有一个办法可以走出产业链低端的困境。白长虹的观点是：做不成自有品牌，却不能放弃品牌化经营的思路。“把企业实力做大，把技术水准做上来；把工人素质做上来；把产品质量做上来；把国际口碑做上来；企业的知名度做上来，企业品牌就形成了。”
这种企业品牌不仅仅是制造，它包含一系列的定义，比如对价值的理解、对客户的理解、对社会的承诺、它带给客户的体验和感觉、企业行为的方式等等。制造品牌不同于产品品牌，但同样可以让企业获胜。
像唯冠这样的OEM企业，正是因为拥有企业品牌，才能够成为摩托罗拉千挑万选的合作对象，对于那些还没有达到唯冠这样地位的中小OEM企业来说，没有能力去发展自有品牌，打造企业品牌应该成为企业未来的目标。
“如今，很多人都在谈论隐形冠军，隐形冠军就是这样炼成的。隐形冠军贵在‘冠军’而非‘隐形’。初期大家都是一样的小蚂蚁，为什么有人会成为大象？这些企业成为大象的秘密在于它们打造出了企业品牌。”白长虹说，“现在中国民营企业都是小蚂蚁，企业品牌化经营的思维不够，大家都在讲百年企业，百年企业不是老子传儿子、儿子传孙子，而是产品品牌、企业品牌的延续。对于众多的热衷‘中国制造’的OEM企业，是否应该好好想想这个问题呢？”